曾一度面臨倒閉危機，後來成為全球最大砷化鎵晶圓代工半導體公司，八年市值成長640%，穩懋半導體如何推動減法，聚焦研發藍海產品、彎道超車？與全球一級大廠合作，掌握未來十年的技術藍圖，又如何讓穩懋更上層樓，持續保持領先？

在台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦的主持下，穩懋半導體董事長陳進財暢談二十多年來的經營哲學，以下為創生平台（簡稱「問」）與陳進財（簡稱「答」）的訪談精華。

問：穩懋在1999年成立，當時市場被國際大廠把持，加上新進者眾、競爭激烈，後來又爆發博達科技掏空案，整個產業都受牽累。那時穩懋每年虧10億元，處境岌岌可危。你在2003年接手整頓，專注研發，大幅縮減業務，短短幾年就轉虧為盈。那時為什麼會做這麼大膽的決定？萬一研發沒有成果怎麼辦？請分享這一路走來的心路歷程。

答：穩懋成立時，手機還在2G時代，整個產業都以為3G馬上來臨，有無限想像的商機。結果只聽樓梯響，不見人下來。所以在2000年前後，全世界有很多公司因為看不到遠景，活不下去。

當時我們從美國回來的團隊都很優秀，想效法台積電在矽晶圓專業製造的成功模式，做化合物半導體的晶圓代工。我接手以後，認為一定做不起來，因為大家都是實驗室出來的，沒有量產經驗。那時三家IDM（垂直整合製造）公司—Skyworks、TriQuint和RFMD在全球的市佔率高達95%，已經非常滿足市場需要，像你這種新創的晶圓代工小公司，技術不如人，又沒有量產經驗，人家怎麼可能跟你做？

2003年我們的錢已經燒得差不多了，好像只剩下5億，一個半導體公司5億實在經營不下去了，我就把所有的生產線跟業務縮減，因為做不到生意嘛，何必浪費時間。幸運的是，我們找到一位任職於產業龍頭公司的熟識，義務來台灣為我們整整上了一個多禮拜的課，以他們公司在領先地位的角度，把產業未來的技術藍圖，清楚地跟我們描述，也告訴我們每個階段所需要的技術，所以我們就不用瞎子摸象。

問：你有個藍圖了。

答：對，而且是放眼全世界的。後來他回美國還組了一個顧問團來扶植我們，根據藍圖中要發展的技術，找出題目，由我們的博士們分組埋頭苦幹，每隔三個月他們再回來驗收。

我們運氣很好，在彈盡援絕的時候，又找到台灣號稱「孟嘗君」的葉國一提供資源進來。然後很幸運地，因為技術貼近市場，2006年我們跟IDM公司的腳步已幾乎接近了。

當時Avago（現為Broadcom）看到3G來臨的機會，想進入無線通訊這個領域，2005年就找上我們。他們看中我們的技術水準，就來輔導我們及合作。在iPhone推出全球第一支3G手機時，我們就進去了，到目前為止已經要出iPhone12了。這證明了一件事情，沒有技術，那絕對就沒有機會。研發真的是企業—尤其是科技業，生存最重要的核心因素。

問：你這個機緣，讓你很早就有一個未來發展藍圖作為指標，這非常難能可貴。因為台灣大部分企業，基本上就是在國際分工這條鍵鏈上，人家需要什麼，就把它做出來，多半是一步一腳印地跟在別人後頭跑，每個人都只管今天，沒辦法對未來做更長時間的規劃。穩懋等於很早就超前部署，能看到未來將走到哪裡。

答：也因為有這個超前部署的經驗，至今我們仍持續有10年的技術發展藍圖。加上因為我們在產業已經有地位，所有tier 1一級客戶找我們，都會共同討論，等於我們是跟全球所有一級大廠一直在談10年以後的事，所以我們的藍圖大概十不離八九，就準備了足以應付他們的技術來發展，到現在一樣如此。

問：這些技術基本上是靠內部自己研發就做到，還是也有從外部？

答：我當年做了兩個很大膽、也是最燒錢的決策，而這是為了走長遠的路必須做的決定。第一個是技術。我堅持技術一定要全部自己研究開發，到目前為止，穩懋的技術幾乎完全自有。然後所有三五族半導體的技術，我都要開發。所以我們一方面堅持自己研發，另一方面又要多元開發，這很燒錢的。

第二個是產能。光有技術沒產能，就好比空有一身好廚藝，卻沒有灶跟鍋子。所以我們的產能是一直根據需求、超前部署，從蓋廠到產品出貨最快兩年。因此對未來的掌握一定要很清楚，要不然擴廠的風險的確很大。

問：在國際生產的鍵鏈上，你們已不是代工的角色，而是含金量與日俱增，等於你一方面在制定規格，一方面也在選擇技術了。後面的人，等到他知道了，江山已定。這就是台灣將來產業更上層樓很關鍵的一個門檻，一定要跳過這個才有辦法魚躍龍門。

答：今年最流行的詞是「超前部署」，從條件來看，你要超前部署，你本身要有那個實力，實力就來自於你的研發投資。我們從開始至今，對研發的投資我是不設限的，我們是看需要，不是看預算，預算只是拿來做管理工具而已。

KPI也是，我對KPI很有意見。KPI只能用在執行單位，如果拿到最上層的策略思考的話，KPI是一點用都沒有。把KPI用在研發單位，那更非死不可。

問：穩懋近年來也有好幾個轉投資或者是併購，這跟你們的核心技術和主要產品有什麼關連？另外你也有一個穩盈創投，它是要做財務性的，還是策略性的新創投資？

答：我倒沒有那麼分清楚說這個是財務性還是策略性，應該說二者兼併，看機會。跟我有關的，比如說做RF用的SiC，那我一定會投資，這就是策略性的。

生技也是我關注的一個方向，未來的生技一定有它的地位，會是台灣很好的機會。過去我們的老祖宗留下很多中藥領域的智慧，只是沒有用科學的方法去發展。假如在這個基礎上，再結合西方的知識或技術，其實是蠻有機會，如果有人在做這個，那我們也會去投。

除了藥，還有一塊是檢測、工具和醫材。台灣ICT資通訊產業很強，如果能結合生技發展，ICT在這一塊還有機會。所以我沒有辦法一刀切說是什麼目的，就是看機會。

問：往後你有沒有可能會以併購去達到一些目標？

答：會，我不排除。其實我一開始的時候就併過全球聯合通信，那時我已經開始賺錢，但他們還沒有開始賺錢；而且我們換股的比例是它的1股換我1.5，大家都說我是神經病，哪裡有比較賺錢的公司，用比較多的錢去買人家？但是我一算那個差額沒有幾億啊，我一年單單互相砍殺的錢就比那個多了，所以這是為了消滅競爭對手的一個手段。但如果有那種可以擴充我們自己的實力的，也可以考慮。

問：最後請教，從你的經驗這樣一路走過來，有沒有一些建議可以給其他企業做參考？

答：建議我實在不敢，因為我也只瞭解我自己的產業。但我總相信，每個公司都有它自己的特質，要根據這個特質、自身的需求，以及產業的特性，去建立自己的核心競爭力。如果沒有核心競爭力，其他理想都是白談。第二，我建議眼光可以放遠一點，不必只思考目前的事情，要忍得住考驗，看遠一點。如果把精神太放在只針對目前的客戶，只是這樣隨機應變的話，那你永遠就會在那邊隨機應變，真的是走不出去，領導人一定要去思考明天跟後天的事情。這是我一點點淺見。

關於穩懋半導體

董事長兼總裁 陳進財 / 總經理 陳國樺

1999年成立，為全球最大砷化鎵晶圓代工廠，市佔率高達七成，被喻為「砷化鎵代工產業中的台積電」。員工總人數約三千人，總市值逾1200億元。2019年全年營收為213.8億元。