中磊電子自 1992 年成立以來，憑藉多年來累積的多項核心能力，掌握電信寬頻產業的關鍵技術與市場脈動，成功從代工模式升級為直接服務多國一線電信營運商，並在多項產品取得全球市場領導地位，如整合型 Integrated Access Devices、商用級網通設備、FTTx 光纖級產品、Cable DOCSIS 設備、Small Cell 小型基地台及智慧物聯解決方案等。
台灣產業創生平台於近期由創辦人暨董事長黃日燦先生透過視訊主持訪問總經理王煒。以下是訪談摘錄。
問：中磊當年如何從ODM代工七成以上，轉到直接對客戶佔七成以上？這是幾乎大家都想做的轉變，但沒做好就是兩邊不討好。
王：我2000年來中磊的時候，中磊基本上是個單一產品公司，做網路的列印伺服器（print sharing），核心能力就是把軟體跟硬體綑綁（embedded software）。它軟體起家，從零到有開發，具備了明確的核心競爭優勢，做一、兩個大家看不上的產品，一年三、五千萬美金的生意，拿到全球10-20%的市佔率。
2000年我進來之後開始轉變，因為留在利基市場（niche market），就只是把利潤守好。但是當整個寬頻（broadband）進入每個家庭後，niche就變成主流。在這個轉變中，很多新創公司轉不過來，中磊也碰到困難，所以王董才找我進來，因為他發現既有的團隊還留在過去大品牌ODM模式，雖然眼前還不錯，但是一旦明天把你換掉，你就沒了。
我進來之後面臨的決策是：要進入主流市場並發展整個產品的核心能力，還是繼續留在niche裡面？如果範圍拉得太寬，包山包海，可能最後什麼都做不出來。我當時就下了賭注，進入主流市場。當時我很慘，毛利從30%變成15%，但營業額從1500萬漲到1億5千萬，10倍。
那時候我們把研發團隊從20～30位擴大到將近200位，還跑到中國去搶工程師。而且我們發現台灣的軟體不容易賣，但硬體厲害，我們就改商業模式，賣硬體送軟體，然後用客製化的軟體作為防禦，才能這麼多年維持15%的毛利。商業模式對了，就可以開始產品線多元化，從列印伺服器到路由器（router）跟 WiFi ，擴充新的核心能力。
但是從代工到直接的過程很痛苦。我從2008開始，到今年我才敢當著所有人的面講我做直接。2018年以前，打死我都不談我做直接的。我週間白天做間接，晚上跟週末做直接，而且做客人不做的產品。這個過程一走就走了10年。
問：會不會那時候決策做了，招兵買馬了，就退不回去了？
王：我打個比方：我們很 aggressive（積極），但我們是「一個島一個島往外走」，不會船駛出去的時候，看不到岸我們就開了。大部分是看得到地平線跟下一個島，我們才開過去。舉例來講，從列印伺服器到路由器再到 WiFi，都跟我們核心的 networking 與軟體能力有關，可是 WiFi 多了一個無線電（radio）能力，是早先中磊不具備的。但是今天中磊已經是這方面全世界第一、第二的公司了。這就是從核心競爭力往旁邊（adjacent）打造新的競爭力，不是從零開始，而是有槓桿的。我們進入家庭監控的 IP 攝像頭也是一樣，它需要 networking、無線電跟軟硬體整合，都是我們的核心能力，但多了一項影像處理，我們就開始打造這項能力。
這十幾年我們一步一步的，從一個產品到兩個產品，歐洲最早直接，然後美國的小眾產品直接，但美國跟中國的主流產品還不敢，直到後來中國移動上來了。我跟中國移動一直有好關係，因為他們的 TD-SCDMA 沒有人要做的時候，我們就幫他們了。後來中國移動在2013年拿了固網的執照，開始鋪光纖，我們就進去了，沒想到他們三年內做到3億個用戶，我們就在全球光纖領域跑到前三大。當年那一仗真是印象好深刻，農曆年除夕的尾牙晚上接到電話，說過完年開始產品測試，兩個禮拜的時間，全部動員，所有不放年假的人都飛到蘇州！
我們這種中型公司就是把城堡蓋好，機會來了就開始打。所以你對機會的判斷很重要，而且一定要飛到外面去看。疫情來之前我一年飛150天。
問：那你們是內部研發，還是有往外部找技術？
王：我們先自己開始，然後中間找專家進來。我們不懂無線電跟影像，就找專家進來，以他們為種子開始，但不挖其他公司的人。以小型基站為例，我們2008年開始做，因為它跟 WiFi 路由器很像，只是走不同規格。雖然我3G做沒有做起來，4G也沒有，但到了5G我還是要做，因為台灣公司要能在全球活，就是要氣夠長，蹲得久，而且把握原創開發的IP，抓緊核心能力，然後不斷擴充。如果一個技術對我未來產品很重要，也跟我的通路吻合，我們就應該砸資本去做。要到市場上去買還是自己開發？如果它會增加我未來產品的競爭優勢，我們就開發。
問：在這裡面，股東的寬容性是否也很重要？
王：沒有任何股東會是真的寬容性大的。假如長期沒有回收，股價被低估的話，人家會hostile我們。所以財務跟營運紀律很重要。我記得2008年底經濟不好的時候，連衛生紙都不買。底下在抱怨，我就說「你要我砍衛生紙還是砍人？」要砍薪水的時候，從總經理開始所有副總級以上的都砍20-30%，這樣董事會對我們的信任就有了。
問：貴公司最近跟樂天及 Amazon 等公司都有合作，這等於是一種策略聯盟。這個經驗您覺得順暢不順暢？
王：一旦你直接對營運商，就要有心理準備，因為你是不能有 downtime（停機時間）的，畢竟他們是靠我們的設備去提供服務並收費的，我們的設備有問題他們就收不到錢了。這不只是產品技術的問題，還有當地的行銷、銷售跟支援。所以中磊從一個單獨產品公司，往上變成一個提供服務與解決方案給世界各地市場的公司，這是一個蛻變，如果沒有足夠的經濟規模，沒有我蹲十幾年建立的實力，是做不到的。我在每一個國家設點都是200~300萬美金，一線市場是500萬。
我也必須在世界各地大量佈人才，因為你不可能派台灣人去管當地市場，但如果那邊的將軍全部是外國人，我們自己的人跟不跟得上？所以我們過去兩三年尾牙抽獎的時候，第一個看英文考幾分。直接跟我報告的人，你如果沒辦法直接用英文吵架，你是沒辦法做的。我老實講，台灣這一點是嚴重的，我中國的主管現在英文都比我台灣的主管好，到時候是誰升遷你就看得到了。
問：中磊投資了不少國外公司，這些是跟技術還是不同的生意有關？有什麼脈絡？
王：我們基本上不太轉投資，也不太投技術的，董事會也相對保守，連股票跟基金都不買。我們大部分都是營運需求，像是在菲律賓跟中國設廠，或者進入不同市場的時候必須要有當地的登記，當地的市場通路。
問：中磊也有蠻穩定的研發經費，這部分是如何規劃的？
王：我有一個很簡單的準則，就是一個工程師做一百萬美金生意，研發經費大概都是營收的4~5%，而銷售經費會從以前的1%增加到以後的2~3%，因為你在不同的市場生根了，通路也多了，你就要做行銷跟銷售，不然你的毛利就會被擠壓。這種科技公司在迅速變動的全球市場裡面，如果不跟市場接軌，就沒有辦法精準判斷。
問：您如何看未來的五到十年？
王：看五年比較容易，十年比較難，而且牽涉到地緣政治（geopolitics）。中美紛爭其實在3~5年內不繼續惡化的話，台灣的機會是多的。這一波的疫情來，其實我們是在發疫情財的，在家工作的趨勢帶來大量的設備需求、網路通信、新的應用，對頻寬的要求也是持續增加。原本中國的企業競爭優勢非常強，要是沒有美國打下來，台灣跟他們競爭是非常辛苦的。我們這樣15%毛利對台灣也是一個很好的點（sweet spot），因為15%對美國企業來說太低了，他們會被資本市場打，還得跟製造單位去分，不像我是自己有製造。他們不做，我們當然就有機會了。所以我覺得5年的場景看來是好的。
超過5年的範疇，科技業沒有人敢講。現在全球平均一個家庭享受的頻寬大概30～40 megabit，美國的疫情這一波把它推到 100 megabit，歐洲推到 100 megabit，明天可能推到200或甚至300，你看完4K電視不夠要看8K，8K之後還要往上加，5G之後還有6G。我想我做到6G大概我時間差不多了，應該交給人家了（笑）。
問：有沒有項目是您專注但後來決定放棄的？
王：其實總經理很大的一項工作是決定什麼不做。我們一年大概做140~150個案子，中間大約三分之一做不完。經常是技術的成熟不足，或市場變動了，或價錢做不出來，或假設錯誤了。我們早先做企業網的 VPN（Virtual Private Network） 伺服器，發現這個不是白牌能夠做的，我們本身也不具備品牌通路，做了半天還是代工，就砍掉了。
我有一個好處，就是我們的創辦人還在跟我們一起做，現在的技術長也是創辦人之一，他們都是股東。當他們決定投一個技術，他們也投自己的錢，所以股東利益受影響的時候，他們不會為了捍衛一個技術還繼續做。
問：您能否談一下政府的角色？
王：政府花錢去做產業政策這事情，我是一貫反對的，因為政府部門沒有在市場跑，很難看清楚資源該往哪邊投。所以我覺得政府就是把基礎做對，不要亂灑錢，不要拼命加稅。
我講一個事情。新加坡疫情爆發後的禮拜一我跑到工廠去，我們工廠的整個管理，包含樓層跟樓層間的隔離，部門之間的管理，各方面都滴水不漏。但是我跑到外勞宿舍去看，看完我跟廠長講你全部白做了。我400個外勞，樓層A跟B，日夜班之間切得清清楚楚，回到宿舍全部住在一起，你不是做假的嗎？新加坡不就是這樣出問題的嗎？20萬外勞全部住在宿舍裡面，外面政府管得漂亮有什麼用？說真的，大陸的外籍勞工設施的狀況都比台灣的好，有點丟臉，所以政府與其做政策，還不如把一些基礎建設做好。不然如果新加坡會爆發，台灣也會爆發。
關於中磊電子
總經理 王煒
中磊電子成立於 1992 年，現為全球前三大小基站製造商。自創立之初即以寬頻網路領域之軟、韌體研發作為核心價值，輔以硬體製造服務，提供全方位電信寬頻解決方案。全球員工總數逾數千人。2019年全年合併營收為317.9億元，全年合併毛利率達16％。
