• 2015年大聯大成為全球最大零件通路商，但在世界第一的冠冕下，葉福海卻看到未來的發展瓶頸，他決意發動一場企業領導人最難打的仗：在好日子談變革。
• 「平台化管理」只是數位轉型的第一階段，LaaS（Logistics as a Service；物流即服務）才是下一個世代的重要發展策略，也是數位轉型的第二階段。
• 透過數位轉型把流程「微粒化」，大聯大要從過去四十年的零件通路商，走向提供科技供應鏈解決方案的「四流」服務商。

如果把時間推回到十年前，零售巨人沃爾瑪（Walmart）大概不會想到未來最大的對手不是塔吉特（Target），而是亞馬遜（Amazon）。有人形容，這是一場跑贏對手，卻輸給時代的比賽。的確，面對殘酷的時代更迭，企業不僅要提早看到「明天」，更要勇於投資「後天」。

即使已是全球最大半導體零組件通路商，大聯大控股也意識到去中心化的浪潮，挑戰的不只是B2C實體零售通路商，更可能改變B2B通路商現行的商業模式。與其被時代淘汰，不如先革自己的命！於是，從2015年開始，大聯大啟動為期十年的數位轉型計畫，目標是在2025年成為一家由數位驅動（Data-Driven）的3.0企業。

多數企業把數位轉型當做提升效能和降低成本，然而它只是結果、不是目的；數位轉型的真正目的，是要帶領你的企業找到新的商務模式。
— 葉福海｜大聯大控股副董事長

「取勢、明道、優術」，發動一場最難打的仗

當時，大聯大控股決議調整組織架構，將旗下七個子集團整合為四大事業群（世平、品佳、友尚、詮鼎），並新設海外事業群統合非大中華地區業務。

葉福海於2013年7月接任大聯大控股執行長（現已升任副董事長）一職，上任後做的第一件事是「先標準化再優化」，整合子集團的七套ERP系統；第二件事是統一五大事業群的規章制度，也就是所謂的「書同文、車同軌」。

2015年，大聯大控股完成內部系統和制度的大一統，而那一年大聯大也正式成為全球最大的零件通路商。然而，在盛世之時葉福海卻開始思考，「如果延續過去的做法，十年後我們還會是世界第一大嗎？」在世界第一的冠冕下，他看到大聯大未來的發展瓶頸，決定要發動一場企業領導人最難打的仗——在好日子談變革。

轉型二部曲：平台化管理、智能物流倉儲服務

葉福海以孫子兵法的「取勢、明道、優術」來形容這場變革，互聯網、行動化、雲端化是「勢」，看到趨勢之後，領導人要往哪條路走就是「道」，大聯大的道在哪裡？就是業務數位化。該怎麼達到業務數位化就是「術」，也就是平台化的管理。2018年，大聯大推出「大大網」，旗下分為大大家、大大邦、大大通、大大購、大大頻五個子平台。

五大平台是根據1.5萬家客戶的規模、地點和需求來區分，以達到精準定位並提供個性化服務的目的。不過，「平台化管理」只是數位轉型的第一階段，數據業務化更是長期目標。

「進行平台化管理的這五年內產生很多成果，效能提升、成本降低，但這並不是數位轉型的目的。」葉福海認為，數位化的目的在於能否帶領企業找到新的商業模式？新商模有兩種，一種是取代現有的，另一種與現有互補的。

他開始思考，未來的人口結構改變，一人服務多家公司，一家公司服務多家企業是趨勢，大聯大有沒有機會發展訂閱制？或是從賣零件的通路商，變成賣解決方案的服務型公司？「我們的核心價值是物流，倉儲服務又是剛需，是可以持續發展的道；那麼把傳統倉儲優化成100%自動化的智能倉儲，就是我們要執行的『術』。」

2019年，大聯大對外宣布LaaS是下一個世代的重要發展策略，也是內部數位轉型的第二階段。LaaS的商務模式是客戶、製造商、同業三倉合一，如此一來可減少運輸的時間、空間和能源，以往客戶從自家倉庫到生產線可能要花三到五天的時間，但是採用大聯大的智能倉儲服務，只要兩個小時就能到達生產線。

流程微粒化，未來30年要做「四流」服務商

 「過去40年，我們是一個零件通路商，未來要變成一個提供科技供應鏈解決方案的服務商，而且不只是服務大聯大控股集團旗下的事業群。」葉福海笑稱，大聯大提供的是「四流服務」——商業流、資訊流、物流和金流，「如果哪一天客戶認為商業流要自己做，只想和我們合作物流，那我們也可以變成一流公司，因為這四流都可以依照客戶需求組合。」

透過數位轉型把流程「微粒化」，大聯大變身為訂閱制服務商的那一天其實並不遠，以LaaS為例，現在倉儲費以月計，未來可切成存幾天、幾小時，無論客戶規模大小，都可以訂閱最適合自己的服務方案。

以下就是台灣產業創生平台訪問大聯大控股副董事長葉福海，分享該集團推動數位轉型的心得。

Q：大聯大推動數位轉型的成功關鍵為何？

A：我分成兩部分來談，第一部分是進行數位轉型，一個企業領導人該扮演的角色。第二部分再談在企業內部該如何執行這件事。第一部分最重要的是，企業領導人的基本心態，為什麼要做這件事？第二部分，做數位轉型一定要在企業景況最好的時候，因為這時候你才有資源，員工、主管才願意跟著你走。

以大聯大的例子來說，你不可能要求5千人同時跟著你的腳步改變，所以我做的第一件事情就是先溝通，為什麼要做數位轉型？告訴大家如何做這件事。第二件事是全力支援種子部隊，創造「小勝」，讓這個小勝變成領頭羊，再利用適當的workshop分享給其他還沒有準備好的。

Q：進行數位轉型之前，CEO要怎麼溝通上下游，包括股東、董事？

A：企業要變革，一定要在景況好的時候做，因為景況好才有資源，如果企業賠錢，最高決策階層（董事會）怎麼同意拿10％來支持這件事？每年九月執行長要向董事會報告未來三年到五年的想法，把Why、How、What講清楚，比較容易得到董事們的認同，有不同意見就吸收，調整完再送到董事會做最後決議。

改革初期，最大的阻力通常來自於員工。員工之所以會排拒，是因為他們會在心裡想，「公司數位化以後，很多事情本來花兩天，現在十分鐘做完，五年後我的工作還在不在？」這是員工心裡最困擾的一件事。

舉一個例子，大聯大有5百位業務助理，苦工都是這些人在做，很多助理做到五、六點還要接小孩，回家把孩子安頓好繼續工作，十點再把email發出來。我就找人拍了一部「助理的一天」影片給所有員工看，告訴大家，數位轉型的目的就是希望每一位員工都能六點下班，而且不帶工作回家。

要帶動員工心態上的改變，也沒什麼花招，就是溝通、溝通、再溝通。我們從根源開始講起，把Why講得很清楚，讓員工理解公司為什麼要做轉型。很多企業都是告訴員工做什麼（What），但很少告訴員工為什麼要做這件事情，這是最大的差別。

葉福海強調，數位轉型的目的不只為了降低成本和提高效能，更重要的是找到新商業模式。

Q：溝通很重要但不容易，尤其大聯大現在是邦聯制，要取得來自於各方諸侯的共識更加困難，當時是如何克服這個問題的？

A：推動數轉計畫兩年後（2017）我公告了16個字：專注客戶、科技賦能、協同生態、共創時代。這四句slogan非常重要，「專注客戶」、「科技賦能」講的是經營企業，是我們過去累積的成功經驗，但「協同生態」、「共創時代」已經是在看怎麼經營整個大聯大生態供應鏈了，也就是說，我們的視角高度已經是從經營「企業」，做到打造「產業鏈」了。

這16個字擺好，法務怎麼配合？Marcom怎麼配合？他要自己去想。我們說這場變革是「全員數轉」，每一個人都要想，你跟數位轉型有什麼關聯？後來HR發展出IHR平台，總務也在做QR Code平台……全部上雲端，包括訂機票、餐飲、報帳，手機一刷就完成了。原本財務長月報表需要做200張PPT，他想出Power BI（一種dashboard；數位儀表板），3張就做完了，現在變成我們的剛需了，所有財務數字的結果都看Power BI。

去年（2020）我們已經把KPI改成OKR。KPI基本是上對下，主管告訴你要做什麼？做完之後上面給你獎勵；OKR是下對上，每一個人根據公司的vision去思考數位轉型要怎麼做。

Reset是不要被成功因素所蒙蔽，歸零思考；Reimagine是格局，格局是高瞻遠矚看後天；Relearn是細節，細節就是執行力。企業領導人要有格局，也要有執行力，才能迎向未來、專注當下。
— 葉福海｜大聯大控股副董事長

Q：在推動數位轉型的過程中，大聯大如何運用外部創新，或是以企業創投的方式來進行創新？

A：當你真心相信一件事，就會有很多人來幫你，我是非常會用外部顧問的人。我常講，人才滿地都是，企業只要敢花錢就找得到人才。可是他們通常很在意付出去的錢，寧可選擇自己做，卻沒想過，這樣可能要花上好幾倍的時間，這叫「沈沉成本」。（編按：經濟學上把過去已經發生且收不回來的支出，如時間、金錢、投資等，稱為「沉沒成本（sunk cost）」。）

而大部分企業都覺得CVC（Corporate Venture Capital，企業創投）很重要，但不會急著做。因為現在有多少企業領導人願意做十年後的事？

現在的企業領導人有兩種，一是創業家（Entrepreneur），佔60%到70%，另一種是專業經理人，我自己是屬於後者。

創業家的成功是一步一腳印，慢慢走、慢慢長大，當年成立時恐怕也沒想到十年後會變成什麼樣子。台灣產業成熟是這群人的功勞，但他們也是享受台灣產業發展成果最多的人，因為享受過，所以怕失去，就非常保守地小心經營。 

再來是專業經理人，專業經理人有「任期」的問題，第一任做事是要選下一任，第二任做完要想辦法退，誰會去規劃十年後的事情？所以很多專業經理人只在乎今天的成果。但是我認為，執行長的績效不是看他卸下職務的那一天，而是看他卸下職務的十年後。例如我去年年底（2020年）卸下執行長，要看我的performance，就要看2030年的大聯大，那才是我種的樹，產生的一個結果。

現在談企業創新，應該不是鼓勵年輕人去創業，而是要鼓勵真正掌握權力的企業領導人，從內部開始做「十年之後」的事情。重點是，現在種了什麼東西，可以讓十年後的果實更茂盛？勇於投資「後天」才是創新、轉型的開始。

企業領導人預見未來的3R法則

• Reset：把過去的成功經驗全部歸零，重新看未來十年、二十年。
• Reimagine：大膽想像未來十年的樣子，勇敢定義你的夢想。以上是經過邏輯思考演繹出來的，而不是用過去經驗歸納出來的。
• Relearn：拉回到現在，決定該找誰來做這件事。