• 凱馨受限於資本額，切入有色雞利基市場，之後跨足下游屠宰、冷凍等環節，2001年舉債擴廠，卻因政府遲遲未落實取締非法業者的經營，數度出現營運困難甚至瀕臨倒閉。
• 18年主導的三張成績單：1. 把電宰全雞轉變成品牌小包裝分切肉品；2. 引進創新飼料配方；3. 堅持發展專業品種培育：7年時間成功育種「桂丁雞」。
• 二代接班群中由弟弟、妹妹聯手打造的永續改善：1. 產製過程標準化，導入TPS以穩定生產、快速接單；2. 建置ERP大幅降低報廢率；3. 密閉式智慧雞場的數據力，就是「整廠輸出」國際的強實力。

日本有和牛，台灣也有桂丁雞！2016年總統就職國宴上，採用的正是初試啼聲的桂丁雞；入選2020亞洲50大餐廳的米其林一星餐廳MUME，許多創意菜色也是來自桂丁雞。

桂丁雞，正是凱馨實業花費7年，打造出來的台灣土雞新品種。

凱馨總經理鄧學凱攜手弟妹推動產製標準化，從大數據看到新商機。（凱馨實業提供）

台灣土雞王發跡史，從翻看雞屁股開始

雞肉在市場上分為白肉雞和有色雞，白肉雞由歐美國際性育種公司育成，含脂率高且肉質鬆軟，適合油炸或燒烤；有色肉雞則包含土雞、仿土雞、烏骨雞、鬥雞和閹雞，換肉率低但口感結實Ｑ彈，適合燉湯、熱炒、三杯、白切等各種料理。

堪稱亞洲有色雞王的凱馨實業，年宰近600萬隻土雞，在量販、超市通路的市佔率高達7成，全台第一。凱馨不僅是台灣唯一一家從種雞孵化場、契養戶、飼料場、電宰/分切廠到加工廠，一條龍的有色雞專業廠商，也是唯一一家從1994年開始長期外銷日本的冷凍雞肉供應商。

創辦人鄧進得因父親早逝，家境貧寒，退伍後接受「雛雞鑑別（定）師」訓練，每天花14個小時練習翻看雞屁股，練就鑑別錯誤率只有千分之五的功力（業界容許值為2%）。

80年代時期，包括大成、卜蜂等財團獨霸白肉雞飼養市場，鄧進得想要經營養雞場，「土雞」成為資本額有限的他，唯一可以奮力一搏的機會。他深入研究過換肉率（又稱料肉比，代表一公斤飼料可讓雞隻增加的公斤數），決定從「仿土雞」（以台灣土雞和國外種雞交配、改良過的新品種）切入，第一年就從負債百萬，變成千萬富翁。

舉債5億擴廠，換來十年苦撐待變

1991年，財團開始進攻土雞市場，鄧進得預見價格波動將大幅振蕩，率先砸下1,200萬元把規模拉大，正式成立凱馨電宰廠，跨足下游屠宰、冷凍等環節，以有效調節產銷之間的平衡。

90年代末期，業界傳出政府將通過衛生屠宰法，禁止活禽私宰。當同業還在觀望之際，鄧進得大動作舉債近5億元，於2001年擴廠，從800坪擴大到6,000坪，產能從一天近萬隻（約8千餘隻）擴充到十萬隻。哪知道，禁宰活禽的政策只聞樓梯響，鄧進得只能苦撐待變，一肩扛起賠錢的所有壓力。

凱馨實業現任總經理鄧學凱是長子，原本在NIKE代工大廠豐泰公司福州廠擔任副總。2003年放棄了高薪高位，返鄉接棒。

推分切土雞，以自有品牌闖出一條生路

「剛回來我什麼都不懂，先到電宰廠待了半年，才知道工廠成立這麼久，但是根本沒有SOP（標準生產流程）！」鄧學凱說，當時的主管都是長輩兼股東，很難扭轉他們的觀念。

為了找到別的出路，鄧學凱先從新通路著手，他觀察到小家庭增多，全雞根本吃不完，於是師法日本，推出小包裝的分切土雞肉。

當時，超市、量販店的雞肉，都是以保鮮膜封包上架，並沒有打上品牌，曾任職鞋廠的鄧學凱，深知「代工賺不贏品牌」的道理，堅持推出印有「凱馨」字樣的包裝，結果處處碰壁。

「分切雞肉的成本比全雞高一倍，同業都在等著看我們倒！」鄧學凱不諱言，最慘的時候甚至考慮過去借高利貸。好在天無絕人之路，2005年吹起在地農特產風潮，愛買率先同意將凱馨生鮮雞肉上架，市場反應大好，隔年大潤發等通路也主動找上門，證明鄧學凱的眼光沒有錯。

愈在地愈國際，只要把在地元素抽離出來，套上國際化的包裝，也能創造出受消費者肯定的價值；身為一個專業的土雞育種者，這是我唯一會選擇的定位。
— 鄧學凱｜凱馨實業總經理

研發雞源種，成功培育出優質桂丁雞

經歷了2004年台灣首次爆發禽流感之大考驗及虧損後，2005年成為新廠投入後的第一個獲利年。當時鄧學凱不滿足於愛買品牌通路上架成功的初步成績，為滿足外銷及國內高端通路的終極需求，他想趁勢投入雞隻品種的研發，逐年厚植凱馨的品牌競爭實力。

「我父親在同意之後，由當時擔任協理的弟弟鄧學極領軍投入近千萬元經費，養了6萬隻紅羽母雞，歷經七代育種，才培育出台灣第一隻桂丁雞。」鄧學凱自豪地說，桂丁雞的特色是皮薄肉細，抗病力、換肉率、產蛋率都高，上市之後不僅在台日兩地受到歡迎，還成功外銷緬甸。

目前，桂丁雞在通路上架的規格，是依照飼養天數，分為C、E、S三級。此外，2020年更推出要價上萬元的SS級帕修斯雞，凱馨每一隻雞皆有其專屬的身分徽章與編號，專門提供給高檔餐廳。

事實上，培育桂丁雞的那7年間，才是內部真正轉型變革的開始。

為了提高員工的認同度，鄧學凱、鄧學極兄弟先從獎金制度、標準工時等人事改革起，到了第五年，原本的家族老幹部大換血之後，凱馨的轉型路才有如開turbo（渦輪）一般開展。

凱馨目標未來「可以做到務實的對外宣稱，所有營收沒有造成社會的環境負擔。」（凱馨實業提供）

產製標準化，從大數據看到新商機

代工大廠出身的鄧學凱，要求從品種培育、飼料配方到電宰加工，一律標準化作業，2008年導入豐田式生產系統（TPS）及大數據倉儲系統以穩定生產，建置自動生產排程系統之後，從排程到出貨更是只需要2小時。

由於人員換血和市場開發，在產、銷兩方面都需要投入巨大的精力，兩兄弟的一內一外分工（鄧學凱主導政策走向及品牌定位推廣，弟弟鄧學極則負責落實執行兄長的意志）漸感侷促，後來學習金融的么妹鄧素佳也在2010年回到公司負責財務的整頓。

兄妹三人在前後近20年內更換了2次資訊系統，礙於公司體質和經費限制，都無法逹到鄧學凱心中的理想目標。2020年鄧學凱又投資千萬元，建置以TPS思維貫穿的ERP系統，讓六大價值鍵（育種、孵化、飼料配方、飼養、屠宰與加工）的所有生產到銷售活動，都可以被精準記錄並可隨時掌握各種資訊與進度，預估系統導入完成後將可大幅降低後勤資源投入逹50%以上。

儘管前兩代在科技設備和數據庫投入的結果未能逹到鄧學凱的理想，然而經過多年的努力投入、改善不懈，凱馨終於在2016年由虧轉盈，年賺約7千萬元，年營收也首度逹到約14億元。

2017年，凱學凱又斥資5千萬元，打造國際等級的密閉式智慧種雞場，從中累積品種各種專業數據，並跨出國際，於2018年到緬甸設立種雞場、電宰廠、飼料廠，打造「整廠輸出」一條龍的生產基地。2019年凱馨年營收再次打破高峰，逹到15億元的歷史紀錄。

從瀕臨倒閉到放眼國際，凱馨實業的奇「雞」之旅才要展開。

以下是凱馨實業鄧學凱總經理接受台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦及團隊專訪，分享該公司轉型創新的心得。

Q：以宏觀的角度來看，土雞養育是一個很古老、個體戶的紅海事業，但是初期你們是透過飼料、產銷、電宰廠讓它大量化、現代化嗎？

A：我們就是從無到有，爸爸開始養雞時我國小一年級，蓋飼料廠時我五年級。到了1990年代因應產業競爭而轉進屠宰冷凍廠，資本額從1,200萬元，十年間大幅增加到1億7千萬元，很多親戚都是股東。中間比較有趣的是，1997年爆發的口蹄疫事件，也曾助攻公司那年賺了不少錢。

到了1998年，政府配合關貿總協定（GATT），通過衛生屠宰法，當時我們是國內唯一一家的土雞專業電宰場。我爸爸接受時任總經理的建議，認為蓋新廠不僅可以順勢擴大營業額，還可發展代工業務，就把規格拉高，但也因此進入後面十餘年的經營黑暗期。因為我們在2001年是舉債擴廠，而電宰令卻一直到2013年才真正實施，中間這十多年的政策延宕，導致需求不如預期的沈重負擔，是逼得我們不得不轉型的原因。

在還沒有回公司之前，我認為（養雞）這行沒前途，也不是很想接，擴廠以後不賺錢，反而沒有選擇。2003年回來，我發現凱馨並不是完全沒優勢，我們是第一家政府認定的有色雞專業屠宰場，所有的東西都是電宰業界標竿，在很多大型客戶中的企業形象與信任度很高。就連一般傳統業最不重視的環保設施，公司也爭取到農委會5、6千萬元的補助款，也擴充了當時相當完整的事業廢棄物處理廠，體質上並不算不好，才覺得應該還有機會做起來。

台灣產業創生平台在創辦人暨董事長黃日燦的帶領下，透過視訊專訪凱馨總經理鄧學凱。

Q：大量產製的白肉雞沒辦法把你們壓扁，但是僵化的思維卻把你們拖住了，接班之後你怎麼殺出一條路來？

A：第一個是把電宰轉變成分切，用分切去結合自有品牌。第二個是從愛買突破到全通路時，我去新加坡參展，碰到了活菌豬，我們用他（嘉一香食品陳國訓董事長）介紹的活菌加上酵素，在飼料配方創新，讓我們的雞肉吃起來很清甜，沒有腥味，又能降低原來配方的成本。桂丁雞的育種就是在這樣的背景下，才有了機會逐年投入為數不多的經費研究，最終成就業界傳奇。

跌跌撞撞試了7年，到2015年「桂丁雞」（品牌名源於感念頂呱呱創辦人史桂丁培育鄧進得赴日學習雛雞性別鑑定）才上市，桂丁雞的定位在高階，棒球國手陳金峰代言「台灣土雞王」雞胸肉，定位在中階市場，接下來也會有其他品牌。品牌啟動以後，我們還會做種源庫，繼續發展新品牌，前十年做了品牌和分階，接下來就是持續育種。

Q：那下一個十年大計呢？

A：後十年的重點在「整廠輸出、品種落地」，之後就是台灣模式，接上現代化超市、餐廳，把桂丁雞推廣出去，達到桂丁雞就是「雞肉界和牛」的境界。

桂丁雞整個品牌是按照賓士車體系規劃的，賓士車分成S、E、C class，頂級是「邁巴赫」（Maybach），現在的帕修斯雞就是邁巴赫。我的目標是把桂丁雞這個原創品種，做成IP Holding（智慧財產權控股公司），如果品牌操作順利再加上中亞（烏茲別克）和東南亞（緬甸）各有生產基地，授權營運應該可以擴展到十個以上的亞洲國家。

桂丁雞這個品牌打的是頂尖市場，希望在這件事情上做到AOC（適用於葡萄酒的法定產區制度）的概念，甚至是TAOC（台灣法定產區）的建構，接下來也可以運用同樣的概念做台灣茶、台灣魚、台灣豬。走這條路要打國際仗，我跟產業同道講，他們很多人聽不懂，這是最大的挑戰，但也是最大的機會點。

Q：感覺上你未來需要的人才會跟現在的很不一樣，尤其是跨國營運、透過IP整廠輸出等等，其實是需要另外一批人，目前在招兵買馬上有什麼困難嗎？

A：我過去的痛苦是想把這些特異人才放在凱馨，但是一直失敗，造成空降和內部擢升的衝突很大。後來想清楚了，就用投資的方式讓它有機成長，現在的行銷團隊就是這樣，原本是我們的行銷顧問，合作順暢之後再合組一家新公司，等於是用外包或嫁接的方式，把新事業組成一個「艦隊」。

我們的資源很少，最好用「共生」的概念來思考，例如凱馨的檢驗需求很大，原本打算在新總部裡成立檢驗大樓，後來決定找原檢驗商合資，在總部成立一家新公司，光靠凱馨的業務量可做到三成，我個人也會引薦一些需要做動物檢測、農藥檢測的企業主，再加上新公司自己的業務能力，應該可以存活的還不錯。

過程中也曾想過要投資新創，去年我去TAIROA（台灣智慧自動化與機器人協會）當導師，一口氣看了6家新創，對一家做藍芽室內定位技術的有興趣，但對方的報價和技術都不到位，只好作罷。現在，我大部分看的還是養殖相關項目，像是分解廢棄物或雞糞變成有機肥的技術，希望往循環經濟的方向推動。

我想要訴求的是，在未來某一個時間點，我們可以做到務實的對外宣稱我們所有的營收沒有造成社會的環境負擔。— 鄧學凱｜凱馨實業總經理

【創生觀點】台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦：

• 藍海跟紅海之間，往往紅海裡頭有藍海，藍海裡也有一堆紅海，不是可以概括取捨。只要有心創新，土雞養育這個古老事業，還可以IP化整廠輸出。
• 台灣大部分企業經營者在找自己的優勢跟核心能力時，經常還是難以忘情原本起家的事業，但凱馨的養雞事業只是一個起頭、一個載體，現在超前部署投入整廠輸出的模式，假如將來再突破管理的問題，脫胎換骨指日可待。
• 凱馨以「共生」概念與外部新創合作，也是台灣許多中小企業想突圍時，可以考慮的思維與做法。