貿聯集團以研發和併購雙軌成長

一條小小的連接線，卻是讓電腦顯示器、電動車、高階醫療儀器，甚至是最新型飛機得以運作順暢的關鍵。掌握這個關鍵的貿聯集團以「國際化、研發能力、直接面向終端客戶」三大優勢，從被視為「黑手產業」的連接器業界脫穎而出，打進數個電腦斷層掃描設備醫療大廠、美系電動車大廠、以及全球最大越野車廠等利基型市場的供應鏈。

貿聯董事長梁華哲交大電子工程系畢業，在80年代進入明星產業——半導體業擔任研發，原本只是趁著休假時幫太太任職的線束公司的忙，卻因此看到連接線材需求量大、毛利又高的發展潛力，開啟自行創業的契機。

錯過筆電商機，轉往電動車、醫療等新市場

1996年，梁華哲先與大學同學在台灣成立貿聯國際，隔年在美國矽谷成立總部。創業初期，剛好遇上美商康柏（Compaq）筆電品牌大降價，戴爾、捷威（Gateway，後來加入宏碁）等業者積極尋找外包廠。貿聯憑藉著總部設在美國，可就近服務的優勢，很快拿到了國際級PC品牌的訂單。可惜好景不常，2000年台灣筆電代工廠崛起，美系PC品牌廠將零組件採購權授予代工廠，貿聯的訂單也飛了。

塞翁失馬，焉知非福。一台筆電生意都沒做到的梁華哲，看到汽車、醫療與新能源相關的新創公司，在矽谷如雨後春筍般地冒出，決定搶進這塊才剛萌芽的電動車和醫療市場，也就是在當時打下與美系電動車客戶的合作基礎。

由於車用線材和消費電子產品線材，設計和生產邏輯完全不同，為了打進車用市場，貿聯利用為旗下非主力的越野車連接器代工的機會，向全球最大日商車用線材商矢崎總業（Yazaki）取經，從開模、設計到生產，邊做邊學，好不容易才拿到進入汽車業的敲門磚。

對梁華哲而言，當時的轉型是為了活下來（Make a living）。除了車用線材，貿聯也因其地利之便，吸引一些非IT產業的客戶，例如運動品牌耐吉（Nike）曾經發展運動用穿戴裝置，便主動找上門來，加上貿聯自己開發的太陽能、工業用、醫療、遊戲機、家電等新市場，逐漸在IT產業之外，走出一片天。如今在產品比重上，IT領域近四成、車用線材近兩成、家電線束超過兩成、工業用設備領域占一成，其他還包括通訊、醫療等。

進入新領域的技術如何養成？
一是看公司有沒有學習能力？二是領導者有沒有堅持下去？
中間一定碰到很多問題，沒有堅持下去，就會無疾而終。

— 梁華哲｜貿聯集團董事長

雙軌成長：內部研發實力升級、外部收購快速擴展

因為線材應用面過於廣泛，有別於傳統製造業頭家，梁華哲從設立辦公室的第一天起，就把「雙軌成長」作為主要發展策略，其中一軌是內部的技術研發，另一軌則是外部的快速收購。

在內部研發上，由於產品相當多元，而且汽車、醫療設備及半導體設備的電子連接器少量又多樣，一開始嫻熟IT業大量生產模式的貿聯，並沒有在生產面上區分不同的製程特性，因而造成良率偏低。梁華哲決定切分不同營業單位，引入即時生產管控系統（MES），並調整取料到生產的流程，每一個流程都以條碼記錄，即時盤點原料庫存與廢料數量，以控制生產成本，並提高效率。

在外部收購上，貿聯的每一樁收購案都有如吃下一粒大補丸。例如創業初期，梁華哲以收購美商Excel Products Inc.獲得美商筆電品牌康柏、荷商家電品牌飛利浦等客戶；2002年進軍中國時，以收購深圳通盈電業進入中國醫療設備市場；2016年收購南海城钺電子，攻進一向封閉的日系車廠供應鏈；2017年收購德國百年線纜大廠LEONI集團旗下電器線束事業部，也藉此承接博世（BOSCH）、戴森（Dyson）多家歐洲知名家電品牌客戶。

透過外部收購，貿聯不僅取得特定連接器、抽線的相關技術，更在短時間內從原本熟悉的IT市場，打入車用、半導體、家電等新領域，並把生產基地從亞洲延伸到美洲及歐洲。梁華哲強調，客戶的需求不能等，與其花費三到五年設廠，收購可以快速拿到技術、市場，也等於是快速建立「在地生產」的能力。

順勢而上：跟著客戶需求走，以創投增加廣度

目前，貿聯生產據點已遍佈美國、墨西哥、斯洛伐克、塞爾維亞、中國、東南亞等地，不但直接掌握美歐亞三洲客戶的終端需求，也分散了產能集中的風險。受到中美貿易戰的影響，貿聯因應客戶要求快速調整，將車用線材製造端移往馬來西亞和墨西哥，同步擴建兩地產能。這種迥異於台灣傳統製造業的成長模式，貿聯從矽谷新創風潮中看到了什麼樣的成長契機？又是如何順勢而上？

貿聯集團董事長梁華哲（右1）接受台灣產業創生平台專訪，細數貿聯創立以來的重要發展關鍵。

以下是台灣產業創生平台在創辦人暨董事長黃日燦的帶領下，專訪貿聯集團梁華哲董事長及其經營團隊的重點摘要。

Q：貿聯對於新興領域的佈局很早，你們怎麼掌握後天的趨勢？
A：以內部管理來說，我們各BU很早就導入SAP（ERP系統），很多人會覺得公司那麼小，為何要做這些？因為我們是全球企業。加上公司從三百多人，快速擴大到上千人，管理階層開始面對全球管理的挑戰，讓我覺得有必要導入數位化管理系統。我不敢講當時是為了明天或後天做準備，但這也相對地超前部署。

在技術層面，我們太陽能、電動車起步都相當早，甚至有一個團隊專門接洽新創公司提供服務，只要我們認為長期趨勢是對的，就會在這方面投資。即使現在這些新創的營業額很小，但是技術具有未來性，或許可能成為下一個Tesla。我們希望可以搭一個平台來接住這些機會。

新創公司量不大，失敗率又高，但我們看到這些技術具有未來性，
在下一波機會來的時候，我們要有能力接得起來。

— 梁華哲｜貿聯集團董事長

Q：從IT到車用線材，一開始進入新領域的技術是怎麼來的？
A：回到1999年，我們公司知道如何做線材組裝（Cable Assembly），但是汽車用的線束(Wire Harness)我們不會製造，因為那相對複雜。舉例而言，IT產品在線材組裝加工上通常只有一條，而汽車線是一整束，車間中央還有旋轉板要繞，這些製程設計，一開始是來自Yazaki的技術分享，當然我們也不斷改善自有技術，或向同業學習，自我提升製造專業。

企業要進入一個新領域或是轉型，應思考公司有沒有能力，還有領導者能不能堅持下去？過程中一定會碰到很多問題，如果沒有堅持下去，就會無疾而終。像是光通訊，我們在網路時代初期就切入這個產業，到現在二十幾年了還在學習。一般進入新產業，大概要二十年才會看到結果。

Q：你們的策略投資，是為了技術，還是投資？
A：技術創新除了靠我們自己，也靠收購或策略投資。線束這個產業很特別，應用面太多，不可能什麼都自己做，所以一開始就認定收購是要走的路。尤其2016年後，公司市值變大了，我們考慮的除了「技術」，也會考慮「市場」。

2017年收購德國LEONI是很特別的案例，這個案子主動來找我們。LEONI非常有名，是個百年公司。原本對家電產業的獲利沒有期待，但我們還是先去看了，結果扭轉我們的印象，越看越喜歡：第一，它的客戶質很好，像是BOSCH、Dyson；第二，當時有別的客戶要我們去歐洲設廠的需求，剛好它有斯洛伐克和塞爾維亞的工廠，符合我們所需。

2020年收購新加坡商Speedy的案子也很特別，它是做醫療或半導體儀器設備的機台組裝，營業額不大，但都是全球一線客戶。「少量多樣」，這是我們想切進去的，這樣的產品線也希望能複製到其他廠區，這是我們佈的一個局。

當然，我們還沒有發展企業創投（Corporate VC，CVC），但是過去三年開始投創投（Venture Capital，VC），比如從醫療產業上去延伸，也在觀察5G、AI和自駕車。有些核心公司我們會考慮收購，也有幾家是少數入股，希望用這種策略來增加我們的廣度。

Q：除了識別度會比較高以外，身在矽谷，對你們有很大幫助嗎？
A：有，當初進入太陽能、電動車等新領域，就是我們在矽谷看到美國對綠能、電動車的重視，所以加強這方面的研發。後來我們收購LEONI家電事業部之後，他們也說我們的IT系統相當進步。

我們結合矽谷新的idea，加上成本有競爭力，又有製造彈性，形成我們的優勢。畢竟矽谷人才匯聚，技術很領先，包括最早期的IT，到後來的光通訊、自駕車，我們會比人家早接觸到。比如那個知名的美國電動車客戶，因為它當時想找更好的供應商，所以它是自己找上門而牽上線。若以商業機會的質量來說，美國或矽谷當地的機會含金度會高一點，而且所做的產品不完全是「me too」產品，而傾向更多的客製化，所以我覺得在矽谷有個據點是對的決定，不過付出的成本也相對高。

黃日燦（右1）認為，企業面對併購，或可效法貿聯，保有彈性且開放的心態。

【創生觀點】台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦：

• 貿聯的成功跟企業領導人很有關係，在平凡中創造不平凡。當選對方向，不管自己原來的背景如何、要做多久，一旦投入，就想把它做好。反觀許多人彷彿等待果陀，想等到他認為是最好的才要去做，往往錯過時機。

• 企業如缺少創新，就走不遠。台灣企業很多在夾縫中一直觀望，觀望久了就忘了怎麼走，最後淪為成本中心。反觀貿聯，不管是主動還是被迫的，都持續在往前走，越走越靈活。

• 企業面對併購，或可效法貿聯，保有彈性且開放的心態，小的併購案當練兵，而且不需要每件都成功。其實併購跟打麻將一樣，不一定每手牌都要糊，只要不放砲，一把對的牌就可以贏得很漂亮。