作為南台灣第一家族企業「台南幫」的首家股票上市公司,環泥近十年來在侯家第四代——侯智升、侯智元兄弟齊心治理下,以「高值化」為核心策略,積極推動轉型創新。即使身處水泥這個「夕陽中的夕陽」產業,環泥近五年的毛利率均逾10%,2020年更達到16.72%,創下五年來最高。
率領環泥華麗轉身的兩位關鍵推手——侯智升、侯智元,一位是麻省理工學院(MIT)電機博士,一位是哈佛大學東亞所碩士,2009年返台,協助剛拿下環泥經營權的父親侯博義。那時兩人都只有20來歲。
2020年7月,環泥正式啟動接班,由侯智升擔任總經理,侯智元擔任執行副總經理。兄弟二人如何帶領這個老牌企業「老幹新生」,甚至跨足電子事業?環泥的下一個十年大計又將如何開展?
高值化是我們的核心策略,
因為大時代的趨勢就是人口變少,未來一定是需要高階的產品。— 侯智升|環球水泥總經理
重新定位 轉型為石膏板大王
「剛進環泥時,我們花很多時間去了解每個環節,找出環泥的競爭力是什麼,」總經理侯智升指出,兄弟二人返台「空降」投入企業改造,首要之務就是重新檢視環泥的優劣勢,定位環泥為建材公司,進而推動環泥從預拌混凝土及水泥等本業,轉進高利基的建材市場,例如石膏板。
根據環泥年報,2019年環泥主要產品營收比重為:混凝土63%,石膏板21%,水泥16%。其中石膏板這個第二大獲利來源,在十多年前一直不被看好,所屬的建材事業部連虧了二十年,前途茫茫。
侯家兄弟深入研究後發現,台灣除了環泥,沒有第二家做石膏板,形同寡占市場,其實大有可為。於是他們反其道而行,把這個差點被處分掉的事業保留下來,投入更多資源深耕及開發。如今環泥的石膏板在全台市占率逾九成,毛利率可達三成。
「斷捨離」調整體質 簡單為上策
在轉進的同時,他們更以「simple」(簡單)為準則,果決地為環泥進行企業的斷捨離。
其一,是在2010年從中國市場急流勇退,處分大陸惠州、寧波地區等六家轉投資公司股權。在當時台商前仆後繼西進之際,此舉格外引人關注。
侯智升分析,環泥在2003年進軍大陸,從惠州環球水泥開始,七年佈局下來,環泥沒有國土證,也沒有採礦權,等於關鍵都掌握在別人手上,因此決定提早出脫。
同年,環泥也停止生產水泥熟料,改向台泥購買原料,再加工做成水泥產品。原因在於,環泥在台灣沒有礦山,長期須從菲律賓進口水泥礦,海運運費高昂,遇到颱風期,船必須停駛,原料供應不穩定。「很多我覺得長期沒辦法發展的項目,先慢慢縮編,漸漸就收起來了,」侯智升說。
其二,面對新產品、新路線的「誘惑」,他們會回歸企業核心,不輕舉妄動投入,造成資源發散。
環泥執行副總侯智元表示,環泥不會去賣本質上和核心競爭力重複的產品,避免內部邏輯混亂。「取捨想得很清楚,就是simple,做事一定要簡單。」
做好基本功,順勢應變
改造環泥,除了從「事」下手調整體質,更重要的,是從「人」去經營好關係。
這兩位頂著一流名校高學歷光環的社會新鮮人,一方面要帶領很多叔伯輩們改變做事的方式,同時要建立好關係,另一方面又必須掌握工地基層的「眉角」,靠的就是勤加走動,回歸基本功。
「我真的是坐在那邊陪他們聊天,知道他的個性、他的管理方式,」侯智元認為,企業領導人不能說要top down,卻不懂基層的眉角,因此他很重視雙向溝通。就連拜訪客戶,也是親自登門,注重長期關係的建立。
「你把事情做好,人家就會選你,你如果出錯,人家自然不會選你;任何事就是回歸基本功。」侯智元說,這也就是統一企業創始人吳修齊先生講的「三好一公道」經營理念。(編按:品質好、信用好、服務好、價錢公道)
著眼未來,侯智升多次強調,時代一直在變,企業腳步要跟著趨勢潮流走。「人口愈來愈少是未來趨勢,在這個時代你要如何提供什麼樣的產品,去幫助人們解決這樣的困擾?」缺工因素下,預鑄將是環泥下一步延伸的觸角。
你把事情做好,人家就會選你,你如果出錯,人家自然不會選你;
任何事就是回歸基本功。— 侯智元|環球水泥執行副總經理
與國際強強聯手,提升實力
在經歷十多年的體質調整,環泥今年將在台積極擴廠,現有9座廠,計劃年底前擴展到12座。「我們也是在練兵,訓練我們擴張經營的能力,」侯智升說。
2019年底,環泥與日本Nichiha集團簽約,代理銷售日本建材,展開多元化水泥製品策略。目前也和一家韓國老牌企業洽談合作,既能在核心產業上技術互補,也能提升企業競爭力。
針對建材領域,環泥也在找併購的機會。侯智升提到,環泥放眼的是來自歐、美、日、韓等水平跟台灣一樣或更好的標的,希望透過併購強化自身的實力。「如果環泥要快速成長,我們須考慮比較大的併購時,可能幾百億就要拿出來;在還沒找到那麼好的機會之前,就從小的投資開始。」
兄弟同心,其利斷金。侯智升、侯智元能捨敢退,落實先輩們的「三好一公道」理念,回歸企業基本功,為老品牌持續注入新靈魂。
台灣產業創生平台創辦人黃日燦(左2)認為,環泥回歸本業,把大家習以為常的事物,用新角度去創新,往往可收令人意想不到的成果。
【創生觀點】最棒的創新:把大家早已習以為常的事物,用新角度去創新
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混凝土是老到不能再老的行業,但環泥回歸本業,從產品、組織到員工持續改善,這些點點滴滴加起來,就能贏過對手了。
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新創不一定是要做一個前所未有的東西才叫新創。其實最棒的新創,就是把大家早已習以為常的東西,從一些大家以前沒注意的角度去創新,往往就有令人意想不到的成果。
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以往台灣企業跨國出去,都是到比我們落後的國家,造成管理上吃重,要面對五花八門的營運問題。企業跨國2.0的思考是,應攻先進國家,才能快速提升實力。
環泥除了以高值化策略帶動轉型創新,近年來也投入電子事業,成立利永環球子公司,開發壓力感測技術。以下為台灣產業創生平台(下稱「Q」)專訪環泥總經理侯智升(下稱「A」)的訪談摘要。
Q:環泥為何會轉進電子事業,成立利永環球子公司?
A:一開始我在MIT是做核酸檢測的,為電子晶片做核酸檢側。可是我發現它商業模式會有問題,就不以它創業。回台灣後我轉做接觸式、壓力式的感測器,然後就進工研院投入這塊。直到2008年我父親拿回環泥經營權,我就環泥、工研院兩邊跑。2011年這家公司才正式從工研院分割出來。
Q:利永環球的核心產品為何?
A:我們在2013、2014年幫Dell做筆電,把鍵盤改成觸控式,可是那個時候觸控才剛開始沒幾年,大家打起來不習慣,但現在就不一樣了。所以說我們衝得很快,可是時機尚未成熟。
發展新事業、新產品,說真的要天時地利人和,最近我們就推得還蠻順利的。大概在三年前,我們開始幫美國一家手機製造公司,利用利永的壓力感測器,檢視製程機台壓合品質,同時也能累積數位量化的資訊。這就是所謂的工業4.0,但七年前如果你跟對方提這件事,他們也不會理你。
這是我剛開始創業最大的問題。我覺得我可以改變世界,可是世界其實這麼多人,應該是世界來改變我、決定要不要做什麼事情,這個才是正確的思維。
要建立一個長期、值得信賴的關係,
就是他交付你的事情,他相信你可以幫他做好,這個關係不只在傳產跟電子業。— 侯智升|環球水泥總經理
Q:因應未來缺人缺工的趨勢,環泥的電子事業將如何佈局?
A:利永環球現在有兩大新的產品線,也分別都有很明確的合作夥伴。一個是智慧醫療床,另一個是智慧貨架,可以說都是為了解決未來缺工問題的應用產品。
智慧醫療床,就是一個具備壓力感測的床墊,只要臥床者稍有動靜都能感測到。這次疫情全球很多醫療體系都崩潰,醫療人員不足,像這樣一個智慧醫療床就是我們想幫他們做的。
電子業還有個大趨勢是智慧貨架,也就是你什麼物品放到貨架上,電腦馬上知道。剛剛提到人口少了,再加上疫情,到商場的人也少了,在這種情況下如何管理?所以我們會去看,人口減少會產生什麼問題?我們的產品或服務能不能解決這個問題?有缺口,你就要去滿足他,這就是未來可以找到生存空間的地方。