台達電子由創辦人鄭崇華於1971年創立，從15人的小公司開始，供應電視零組件，之後搭上七○年代台灣經濟起飛的列車，因應每年用電量增加，投入開發輕薄短小、效率更高的交換式電源，並以此核心技術生產電源供應器，成為全球最大交換式電源供應器廠商。

成立至今半世紀，台達電以能源為基礎，從過去的零組件製造商龍頭，轉型為解決方案供應商，聚焦在「電源及零組件」、「自動化」及「基礎建設」三大領域，並在工業4.0、5G、電動車和再生能源等新事業上超前部署，更被廣達電腦董事長林百里封為台灣的「另一座護國神山」。

危機成轉機，業績衰退促發展自有品牌

上市以來，台達電的表現一向是資優生，然而2009年卻遭遇到四十年來第一次業績衰退，當時筆電相關營收一年掉了3億美元，而那一年，現任台達電執行長鄭平才剛剛從大陸調回台灣的集團總部。

「在內部，大家都很緊張，當時的客戶主要都是電腦周邊，他們自己的產業成長性都有很大的問題了，何況是我們。」鄭平進一步分析，回頭看那時的技術面，電源效率都可以做到90%以上，台達要付出很大的努力才能再增加1%，但對於客戶的效益很有限。

面臨業績衰退，還發現整個產業的競爭優勢和成長空間都沒了！台達電創辦人鄭崇華非常苦惱，求教宏碁創辦人施振榮，得到的答案是：技術導向的台達電應該要發展自有品牌。

台達電把2010年訂為品牌元年，目標是從零組件廠走到解決方案供應商。由集團第一任品牌長鄭平帶領團隊，第一步是將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類，並向飛利浦、西門子看齊，開發讓台達電可以被消費者看得到的產品，例如LED燈泡、電源系統。

短短一年內，台達電的品牌價值就從零開始，成長到1.3億美元，之後更連續十年入選「台灣最佳國際品牌」，2020年的品牌價值已躍升至3.31億美元。

在發展自有品牌的過程中，我們定義DELTA是工業品牌，
把技術和產品合起來，提供客人更大的value-added（附加價值）。

— 鄭平｜台達電子執行長

成立NBD辦公室，走出3C發現美麗新世界

2012年中，台達電創辦人鄭崇華宣布退休，由鄭平挑起執行長重擔，集團轉型大計正式邁入第二階段。

鄭平先在集團總部成立新事業發展辦公室（New Business Development；NBD），每年投入1%的營收開發新事業，同時並導入IBM的新市場及前瞻產品策略規畫（Emerging Business Opportunity；EBO），希望帶領台達電衝破以電腦為主客戶的產業發展瓶頸。

台達電的核心在節能，但是要怎麼把零組件節能，變成系統節能？經過一場又一場的腦力激盪，台達電鎖定「工業4.0」（Industrial Automation；IA）的自動化浪潮，當自動化用電量比人工生產大得多，該如何節能、監控和管理？此外，台達電也發現全球室內用電量佔整體用電量的40%，於是「樓宇自動化」（Building Automation；BA）成為另一項新事業的發展方向。

自2014年起，台達電更以一連串的併購，加快攻佔電動車、智慧製造、樓宇自動化等新領域。從ICT產業走出去，鄭平看到了廣闊的美麗新世界，無數的新商機在眼前綻放，但更重要的是，擁有8萬多名員工的龐大集團能否順利轉身？

「One Delta」組織大改造，以提供解決方案為發展重心

事實上，早在自有品牌元年啟動，集團就在內部訂出「One Delta」的口號，並陸續將乾坤、達創等子公司下市再整併回來，為接下來的組織重整做準備。因為在ODM時代，台達電是以事業部為核心，行銷、議價、生產的主導權都握在事業部的手上，這種做法有利於快速接單和生產，但長年下來，這樣的結構也讓台達電內部的本位主義盛行。

「以前是兄弟登山、各自努力，我們也是因為那樣才長大的，但跨事業群之間幾乎沒有橫向溝通，都需要總部介入，現在的客戶哪有這麼多時間等你？」鄭平大刀一揮，在2017年進行內部組織大改造，把產品分為「電源及零組件」、「自動化」與「基礎設施」三大業務範疇，再從中細分出八大事業群（Business Group, BG）發展解決方案、特定行業及既有產品線。

曾經，因為錯失行動化的趨勢，台達電在業績衰退的震撼教育中痛定思痛，從無到有建立自有品牌，鐵腕實施組織改造，自2012年起每年業績都以5%左右的幅度逐步成長，雖然尚未達到鄭平心目中「兩位數」的目標，但已在工業4.0、5G通訊、電動車等最新的主流趨勢上蓄勢待發。

【創生觀點】整體環境差，正是企業調整體質的好時機

• 過去二十年，台灣企業多靠「轉進」求活；未來二十年，台灣企業須靠「轉型」創生，台達電子就是例證之一。

• 轉型升級就像邊跑步邊換衣服——只要腳步一停就落後了，但你不能只跑步不換衣服，所以你要一邊跑，一邊換。

• 企業成長的兩隻腳——自我成長（右腳）和外部併購（左腳）平衡很重要；時機不對時，要耐得住，慢慢等。等到時機對了，就要迅速出手併購合適的對象。

• 現在整體環境差，正是企業調整體質的好機會。股東也好，董事也好，對公司能不能像前幾年大賺錢，每個人的期望多少都有一些現實的調整，也理解企業要找未來，不是不用花代價的，所以這時候容忍度會高一點，可以把握機會嘗試透過併購，啟動企業成長的左腳。

鄭平（左2）在集團總部成立NBD新事業發展辦公室，每年投入1%的營收開發新事業，積極推動組織轉型。

以下為台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦率領團隊訪問台達電子執行長鄭平，分享該集團轉型創新的心得。

Q：台達電的ODM做得很好，在進行企業轉型時，成熟企業該怎麼跟新創結合，不管是內部創新，還是外部新創？
A：以前我們的成長是靠PC產業，為什麼2009年掉下來？因為新的行動化智慧裝置趨勢起來，但我們沒有這類新產品跟上市場需求的變化。所以，當時我們開始思考將來有哪些市場會大幅成長，同時又跟台達有關？

IA是一個重要的成長引擎，然後是電動車、樓宇自動化；原來做資通訊的單位開始做data center，也有一個小型研發團隊在看微電網的技術。

幸運的是，我們的轉型過程還是奠基在原本的產品、技術，只是往上走到系統解決方案，然後盡量往應用端發展。2013年我們成立台達研究院（Delta Research Center，DRC），利用IoT（物聯網）的架構來聯結不同的技術和產品，但說真的，一開始大多數人都覺得「這跟我沒關係」。

最可惜的是，花了很多時間孵化新事業，移到事業群裡面就不見了；
事業群因為新事業沒有錢賺而精簡資源，企業也就從後天回到今天了。

— 鄭平｜台達電子執行長

Q：這是很多台灣成熟企業轉型會面臨到的問題，真的有意義的轉型，跟現在的人一點關係都沒有，你當時怎麼處理這種狀況？
A：那時剛好有些主管退休，財務、人資的主管換了，NBD、M&A（併購）、行銷的主管都是外面來的，負責DRC的集團技術長李實恭之前是IBM全球副總裁，給了我很多啟發。他說，台達有那麼多的產品，會是IBM很好的合作夥伴，但如果要做solution（解決方案）還差得太多了，因為沒有平台、沒有軟體、沒有聯結，沒有domain knowledge（領域知識）。

當時有很多前期技術是到DRC那邊去研發的，技術發展到損益兩平再由BG來當sponsor（贊助者），所以集團要一直讓利，鼓勵大家做這件事。前面幾年我每年在NBD投資1%，在DRC投資0.5%，這些錢都會花費掉；在IT基礎建置上的投資也非常大，因為要做IoT，這是第一波改組。

到2017年我們就大改組，整併原來的事業部門，也成立全新的BG，剛成立時八個BG裡面還缺三個BG head，包括創辦人、董事們也有很多不同意見，重組還花了滿多精神和時間的。

（台達於台灣桃園廠區率先啟用5G智能產線。圖／台達電提供）

Q：那為什麼會開始走併購的路？早年談併購，你們的意願很低。另外，台達也有創投，創投和NBD及新創有怎麼樣的互動嗎？
A：我們現在非常清楚，併購不是為了併購而併購，一定是為了達成你的策略方向發展。台達已經是一個十億美元等級的公司，一個事業做下來，如果沒辦法到4、5個億，對現有產品幾乎沒有影響。而且從技術研發一直到產品、到4億元的業務量，盤點下來平均要15年，光靠NBD自己是做不起來的。

早期併Ascom（編按：2003年買下Ascom集團旗下高階電源供應器子公司Energy System）花了七、八年整合，那時候真的是摸著石頭過河。到2015、2016年做M&A，流程和角色就很清楚了，尤其Pre-Deal最重要的是策略，為什麼要買這間公司？跟我們有什麼互補性？要買人、組織、成長，還是買業務量？後來大部分M&A都是為了NBD的快速發展，大多是BA、IA領域。只有Eltek是策略性併購，如果被人家買走了，三足鼎立還是只能在市場上殺價搶訂單，但併購之後我們就世界第一了，不然再做十年也沒辦法到世界第一。

創投跟原本想得比較不一樣，DECC（台達資本）成立得很早，原本認為初期做少數股權投資，將來可以做策略併購，但是這件事一直沒發生，目前只有DRC有少數新創投資，大部分是軟體相關，出發點還是著眼在新技術。

為什麼？第一是看台達要往哪邊走，NBD要往哪邊走？第二是我們一般沒有投A、B輪，大部分都是投入上市前的這一輪，財務性投資無法真正影響營運面，台達電還是適合做營運，投入自己真正能掌控的東西。

Q：您怎麼看未來十年的成長與挑戰？
A：我們現在最重要的是策略執行，因為新事業的市佔率都很低，才1%左右，還有很大的成長空間。包括IA因為工業4.0的趨勢帶來的商機；BA也是如此；ICT在5G時代亦是更大的市場。

電動車的領域，我們算是走得比較前面，再生能源、微電網、車內電力供應的佈局也算完整，現在的產品線還有擴充的可能，所以我們還有很多NBD在持續發展。

雖然市場還有很大的成長空間，要怎麼成長？還是必須回到策略執行的問題。在事業單位內部，大家還是習慣看短中期，比如說年度review時我發現有些單位五年的策略目標沒達到，但是從第二年起的預算達成率都有90%、95%左右。所以我們做了一個組織KPI的角色調整，由BG Head負責五年的策略規劃、執行，但多增加一個副BG Head負責當年度預算的達成。

企業不賺錢，好的人才留不住；但賺了錢必須要拿一定比例投資未來，不然的話，大家賺錢incentive拿多了，他會想要拿更多，很多資源就被佔掉了。這是創新轉型的兩難，但也是持續成長唯一的路。

（左為台達電執行長鄭平，右為台灣產業創生平台創辦人暨董事長黃日燦。）

三要一好：台達電的轉型經驗談

三要

1. 要找到轉型原因：想清楚為什麼需要轉型。

2. 要注入危機意識：如果轉型是必須的，那危機意識要能夠讓每一位員工充分的感受到。

3. 要重新檢視存在的目的：最重要的是從企業使命，檢視自己的「能力」和「痛點」，要往哪個方向發展？

一好

最好是在既有能力中，有些可以連結到將來轉型的方向，否則在轉型過程中，所有能力都要重新建立，是一個非常辛苦的事情。