走過二十個年頭，身為台灣網路服務業的先驅之一，很少人不認識KKBOX，但多數人都以為它只是一家數位音樂平台。這幾年，KKBOX已集團化發展，從音樂娛樂服務擴展出影音服務、影音串流技術、行動票券、音樂發行和音樂展演等多角化營運版圖。

KKBOX在2016年成立控股公司，採用車庫創業的精神，連續啟動內部創業，背後的思維、策略及作法，很值得想發展新經濟的台灣企業參考。

五年內三度創業，從零打造音樂串流平台

核心團隊在2000年創業之初，首先推出類似BBS的網路討論社群KKCity以及曾取得台灣網頁瀏覽器22%市佔率的KKMAN，後來因為中華電信寬頻崛起，業績大幅下滑。

接著，電信市場從2G邁向2.5G的GPRS時代，手機圖鈴和遊戲等下載應用方興未艾，KKBOX也快速切入這個市場。儘管手機應用為公司創造了第二次成長，但KKCOMPANY執行長林冠羣發現這個市場太過碎裂，品牌、機型和作業系統差異太大，欠缺可複製性。

隨著ADSL提供愈來愈快的固網寬頻服務，團隊認為多媒體服務終將成為主流。2003年4月，蘋果推出iTunes Music Store音樂服務，為正版音樂注入強心劑，KKBOX也再次啟動創業，投入正版音樂串流服務。

2008年，隨著應用程式逐漸普及，加上台灣電信業者推出行動上網吃到飽服務，「串連音樂帶著走」的時代來臨，KKBOX也站穩了台灣最大數位音樂平台的地位，成功吸引到不少國內外的投資者。

2010年日本電信業者KDDI入主，收購除了團隊持股以外的76%股份，2011年宏達電投資1000萬美元，2014年新加坡主權基金更注資1億美元。接著，KKBOX陸續前往香港、新加坡、馬來西亞和日本設立灘頭堡。

從地理轉向產品線擴張，兼做外部投資與併購

在海外市場面對歐美與中國業者不計代價搶用戶數的激烈廝殺，要兼顧市佔及獲利的難度極高。林冠羣坦言，KKBOX的融資能力不如Spotify，經營團隊也還在累積跨國運營能力，於是決定重新檢視海外布局。

既然地理擴張行不通，就改走產品線擴張的路線。2016年KKBOX成立集團控股公司「KKBOX Group（現更名為KKCOMPANY ）」，正式邁向多角化經營，並將各業務切割為各自獨立運作的子公司，希望尋求第二、第三甚至更多的成長曲線。

最近五年，集團以內部創業的方式長出許多新事業，除了音樂聲音社群品牌KKBOX，還有主力市場在日本的影音串流技術雲端服務的KKStream、專注在日劇與日本動漫的影音平台KKTV，還有文創投資KKFARM與主辦音樂娛樂藝文展演活動及提供票券服務的KKLIVE……等，以音樂娛樂為核心往外延伸，涵蓋B2B與B2C服務。

集團針對特定領域是採取外部投資或收購的模式，像是KKBOX於2020年10月就投資台灣兩大Podcast平台之一的Firstory，將服務版圖從音樂延伸到聲音。更早之前，為了強化行動售票系統的能力，在2015年投資華娛售票，整合成KKTIX系統，由華娛團隊負責營運。

「外部投資或收購的模式比較是特例，我們大部分還是自己生！」林冠羣表示，他比較偏愛類似Firstory這種投資方式，只佔小股讓新創獨立運作，先讓合作發揮綜效。

評估新事業的四個階段

至於如何評估哪些內部創業的計畫可以續命、哪些要收起來？林冠羣自有一套創業模型，每個階段都有不同衡量指標，也有不同管理方式。

第一階段是構思（ideation）期，從概念到設計出一個原型產品，這時候首重速度，最好在三到六個月內就能完成。

第二階段進入產品市場媒合度（Product-Market Fit, PMF）的驗證，有時會發現市場還沒成熟、跟想像不一樣、打錯市場、或產品設定有誤，這時可以允許有二到三次調整方向、每次花二到三個月修正，但如果一年時間還沒有找到那個甜蜜點，就要考慮是否繼續或者終止計畫，端看老闆融資能力及團隊信心度而定。

如果產品與市場有契合，第三階段進入成長期，用戶數或營收就可快速成長，時間可能從一、兩年到十年不等，這個階段會有截然不同的組織隊形及分工型態，人數可能從十五到二十人成長到數百或數千人，為了圈地搶市佔，可能會有缺乏效率的成長，不將營業利益率或毛利率列為優先考量，到了後期再重新整理公司。

進入第四階段成熟期，營收成長的幅度放緩，這時開始追求有效率的管理，也會有不同的領導梯隊及組織文化。

不同人喜歡做不同階段的事。在第一、第二階段的帶隊者要給人安全感，第三、第四階段則要有紀律、執行力和大軍團作戰經驗，「我自己的專長在前兩階段，因為我是帶頭打仗的人，所以內部創業的勝率可以達到五成，如果我的專長在第三、第四階段，本業可能更好，但不會長出這麼多新事業，」林冠羣分析。

以媒體科技公司為定位，再創車庫創業奇蹟

在這幾年培育出的新事業中，KKStream和KKFARM深具發展潛力。其中KKStream已站穩日本市場，和KKFARM是台灣最大的本土唱片公司及去中心化的數位音樂通路系統。

「企業要成長只有兩條路，一個是在母國擴產品線，一個是擴張海外市場，」林冠羣坦言，台灣母國市場太小，但若要走向海外，行銷費用往往難以估算，「所以我們選擇走一條綜合路線，像是KKStream和KKFarm這些B2B的新事業，因為只需跟特定人溝通，就是台灣企業可以做的。」

放眼未來，林冠羣強調集團仍將以「媒體科技」為定位，以數位科技提供內容供應商的全方位服務，讓媒體科技變得更容易取得。

可以預見的是，充滿熱血的車庫創業故事，將會在KKCOMPANY的不同角落繼續上演。

【創生觀點】獨角獸的產地為何不是台灣？

身為台灣新經濟的代表性企業之一，KKCOMPANY在透過控股發展新事業的同時，就得面臨台灣新創環境不夠友善的系統性問題。誠如林冠羣所說，網路新創公司最重要的就是人才，但台灣公司法針對認股權和投票權這些規範的彈性不夠，所以很多新創都寧願將公司設在海外。

更嚴重的問題在於，台灣整體環境並沒有給新創公司足夠的信心，台灣投資機構寧願投資國外大賠錢的公司也不投台灣新創。如果有獨角獸公司想在台灣上市，至少必須經過兩個門檻，第一個是法規是否允許，第二個是資本市場是否買單，就算現階段法規已經鬆綁，可以接受虧損的高成長公司申請上市，但進入台灣資本市場後，也很難讓外資及散戶買單。

不過，這樣的情況未必沒有機會翻轉。91APP選擇在台灣上市就是一個好的開始，而隨著台灣前幾千大企業開始世代交替，由第二代甚至第三代接棒，未來會更勇敢投資新經濟，從old money投入到new money，台灣新創環境就有機會產生質變。

以下是專訪KKCOMPANY執行長林冠羣的重點摘要。

Q：對於外部投資，是否有偏好哪種方式？

A：一般來說，企業做投資會有四個口袋。

第一種是台灣電子業最常見的「投資上下游公司」，幫助他們獨立上市；第二種是「只投資小股但不主導營運」，先從業務合作開始；第三種是「老闆用個人身份投資」，通常不一定跟本業有太多關係；第四種是「專業團隊操盤」，揪團成立基金。

我個人比較偏愛第二種，因為看到好的新創公司，不一定要為我本業所用。我只佔少數股權，讓他獨立營運，必要時可以再靠近一點，就能產生合作綜效。

Q：為何有這麼多創業的點子？

A：過去16年來，我每天都強迫自己產出一個點子，如果找不到好的點子就看新聞報導，有些公司正面臨公關或技術等危機，我就花15~20分鐘練習，看自己會怎麼解決這些危機。

其實點子無處不在，我跟朋友吃飯聊天時也經常這樣練習，從別人的故事或遭遇中設想自己會怎麼處理，有重要的想法就筆記下來。

但因為時間精力不足或資源有限，通常絕大多數點子就晾著，但有些放了很久還是覺得很棒，至今還有30~40個不錯的點子還沒執行，等我完全自由的時候，再看看有沒有機會實現，或者交給有資源的朋友來執行。