KKCOMPANY如何從車庫創業布局B2B?

文 /
沈勤譽

走過二十個年頭,身為台灣網路服務業的先驅之一,很少人不認識KKBOX,但多數人都以為它只是一家數位音樂平台。這幾年,KKBOX已集團化發展,從音樂娛樂服務擴展出影音服務、影音串流技術、行動票券、音樂發行和音樂展演等多角化營運版圖。

KKBOX在2016年成立控股公司,採用車庫創業的精神,連續啟動內部創業,背後的思維、策略及作法,很值得想發展新經濟的台灣企業參考。

五年內三度創業,從零打造音樂串流平台

核心團隊在2000年創業之初,首先推出類似BBS的網路討論社群KKCity以及曾取得台灣網頁瀏覽器22%市佔率的KKMAN,後來因為中華電信寬頻崛起,業績大幅下滑。

接著,電信市場從2G邁向2.5G的GPRS時代,手機圖鈴和遊戲等下載應用方興未艾,KKBOX也快速切入這個市場。儘管手機應用為公司創造了第二次成長,但KKCOMPANY執行長林冠羣發現這個市場太過碎裂,品牌、機型和作業系統差異太大,欠缺可複製性。

隨著ADSL提供愈來愈快的固網寬頻服務,團隊認為多媒體服務終將成為主流。2003年4月,蘋果推出iTunes Music Store音樂服務,為正版音樂注入強心劑,KKBOX也再次啟動創業,投入正版音樂串流服務。

2008年,隨著應用程式逐漸普及,加上台灣電信業者推出行動上網吃到飽服務,「串連音樂帶著走」的時代來臨,KKBOX也站穩了台灣最大數位音樂平台的地位,成功吸引到不少國內外的投資者。

2010年日本電信業者KDDI入主,收購除了團隊持股以外的76%股份,2011年宏達電投資1000萬美元,2014年新加坡主權基金更注資1億美元。接著,KKBOX陸續前往香港、新加坡、馬來西亞和日本設立灘頭堡。

從地理轉向產品線擴張,兼做外部投資與併購

在海外市場面對歐美與中國業者不計代價搶用戶數的激烈廝殺,要兼顧市佔及獲利的難度極高。林冠羣坦言,KKBOX的融資能力不如Spotify,經營團隊也還在累積跨國運營能力,於是決定重新檢視海外布局。

既然地理擴張行不通,就改走產品線擴張的路線。2016年KKBOX成立集團控股公司「KKBOX Group(現更名為KKCOMPANY )」,正式邁向多角化經營,並將各業務切割為各自獨立運作的子公司,希望尋求第二、第三甚至更多的成長曲線。

最近五年,集團以內部創業的方式長出許多新事業,除了音樂聲音社群品牌KKBOX,還有主力市場在日本的影音串流技術雲端服務的KKStream、專注在日劇與日本動漫的影音平台KKTV,還有文創投資KKFARM與主辦音樂娛樂藝文展演活動及提供票券服務的KKLIVE……等,以音樂娛樂為核心往外延伸,涵蓋B2B與B2C服務。

集團針對特定領域是採取外部投資或收購的模式,像是KKBOX於2020年10月就投資台灣兩大Podcast平台之一的Firstory,將服務版圖從音樂延伸到聲音。更早之前,為了強化行動售票系統的能力,在2015年投資華娛售票,整合成KKTIX系統,由華娛團隊負責營運。

「外部投資或收購的模式比較是特例,我們大部分還是自己生!」林冠羣表示,他比較偏愛類似Firstory這種投資方式,只佔小股讓新創獨立運作,先讓合作發揮綜效。

評估新事業的四個階段

至於如何評估哪些內部創業的計畫可以續命、哪些要收起來?林冠羣自有一套創業模型,每個階段都有不同衡量指標,也有不同管理方式。

第一階段是構思(ideation)期,從概念到設計出一個原型產品,這時候首重速度,最好在三到六個月內就能完成。

第二階段進入產品市場媒合度(Product-Market Fit, PMF)的驗證,有時會發現市場還沒成熟、跟想像不一樣、打錯市場、或產品設定有誤,這時可以允許有二到三次調整方向、每次花二到三個月修正,但如果一年時間還沒有找到那個甜蜜點,就要考慮是否繼續或者終止計畫,端看老闆融資能力及團隊信心度而定。

如果產品與市場有契合,第三階段進入成長期,用戶數或營收就可快速成長,時間可能從一、兩年到十年不等,這個階段會有截然不同的組織隊形及分工型態,人數可能從十五到二十人成長到數百或數千人,為了圈地搶市佔,可能會有缺乏效率的成長,不將營業利益率或毛利率列為優先考量,到了後期再重新整理公司。

進入第四階段成熟期,營收成長的幅度放緩,這時開始追求有效率的管理,也會有不同的領導梯隊及組織文化。

不同人喜歡做不同階段的事。在第一、第二階段的帶隊者要給人安全感,第三、第四階段則要有紀律、執行力和大軍團作戰經驗,「我自己的專長在前兩階段,因為我是帶頭打仗的人,所以內部創業的勝率可以達到五成,如果我的專長在第三、第四階段,本業可能更好,但不會長出這麼多新事業,」林冠羣分析。

以媒體科技公司為定位,再創車庫創業奇蹟

在這幾年培育出的新事業中,KKStream和KKFARM深具發展潛力。其中KKStream已站穩日本市場,和KKFARM是台灣最大的本土唱片公司及去中心化的數位音樂通路系統。

「企業要成長只有兩條路,一個是在母國擴產品線,一個是擴張海外市場,」林冠羣坦言,台灣母國市場太小,但若要走向海外,行銷費用往往難以估算,「所以我們選擇走一條綜合路線,像是KKStream和KKFarm這些B2B的新事業,因為只需跟特定人溝通,就是台灣企業可以做的。」

放眼未來,林冠羣強調集團仍將以「媒體科技」為定位,以數位科技提供內容供應商的全方位服務,讓媒體科技變得更容易取得。

可以預見的是,充滿熱血的車庫創業故事,將會在KKCOMPANY的不同角落繼續上演。

【創生觀點】獨角獸的產地為何不是台灣?

身為台灣新經濟的代表性企業之一,KKCOMPANY在透過控股發展新事業的同時,就得面臨台灣新創環境不夠友善的系統性問題。誠如林冠羣所說,網路新創公司最重要的就是人才,但台灣公司法針對認股權和投票權這些規範的彈性不夠,所以很多新創都寧願將公司設在海外。

更嚴重的問題在於,台灣整體環境並沒有給新創公司足夠的信心,台灣投資機構寧願投資國外大賠錢的公司也不投台灣新創。如果有獨角獸公司想在台灣上市,至少必須經過兩個門檻,第一個是法規是否允許,第二個是資本市場是否買單,就算現階段法規已經鬆綁,可以接受虧損的高成長公司申請上市,但進入台灣資本市場後,也很難讓外資及散戶買單。

不過,這樣的情況未必沒有機會翻轉。91APP選擇在台灣上市就是一個好的開始,而隨著台灣前幾千大企業開始世代交替,由第二代甚至第三代接棒,未來會更勇敢投資新經濟,從old money投入到new money,台灣新創環境就有機會產生質變。


以下是專訪KKCOMPANY執行長林冠羣的重點摘要。

Q:對於外部投資,是否有偏好哪種方式?

A:一般來說,企業做投資會有四個口袋。

第一種是台灣電子業最常見的「投資上下游公司」,幫助他們獨立上市;第二種是「只投資小股但不主導營運」,先從業務合作開始;第三種是「老闆用個人身份投資」,通常不一定跟本業有太多關係;第四種是「專業團隊操盤」,揪團成立基金。

我個人比較偏愛第二種,因為看到好的新創公司,不一定要為我本業所用。我只佔少數股權,讓他獨立營運,必要時可以再靠近一點,就能產生合作綜效。

Q:為何有這麼多創業的點子?

A:過去16年來,我每天都強迫自己產出一個點子,如果找不到好的點子就看新聞報導,有些公司正面臨公關或技術等危機,我就花15~20分鐘練習,看自己會怎麼解決這些危機。

其實點子無處不在,我跟朋友吃飯聊天時也經常這樣練習,從別人的故事或遭遇中設想自己會怎麼處理,有重要的想法就筆記下來。

但因為時間精力不足或資源有限,通常絕大多數點子就晾著,但有些放了很久還是覺得很棒,至今還有30~40個不錯的點子還沒執行,等我完全自由的時候,再看看有沒有機會實現,或者交給有資源的朋友來執行。

更多文章

對抗強權與逆境的勇氣,迎向高科技材料之路

位在新北三重附近,一棟頗具歷史感的紅磚建築,是做出華人第一卷黏性膠帶的四維企業所在地,...

從貿易商到全方位藥廠 健喬信元決戰國際的布局心法

走進健喬信元位在內湖的辦公室,映入眼簾的是公司併購版圖、大事記及價值主張,...
本系統已提升網路傳輸加密等級,IE8及以下版本將無法支援。為維護網路交易安全性,請升級或更換至右列其他瀏覽器。