號召台灣隊長!佳世達大艦隊如何推動轉型?

文 /
沈勤譽

佳世達(前身為明碁電腦,後改名為明基電通)曾在2005年因併購西門子(Siemens)行動通訊部門,一年慘賠近新台幣300多億元,隨後被迫出售諸多轉投資事業及資產,並進行減資。

對於一家才走出營運低潮的企業來說,如何將有限的資源精準花在刀口上,並在短短7年內開枝散葉,甚至吸引二、三十家企業夥伴加入聯盟,背後的投資心法與管理模式,特別值得學習。

擬定標準投資流程,開放集團資源

「我們資源有限,精準才能發揮最大價值,因此每一個都是策略投資,不做財務投資,」佳世達董事長暨總經理陳其宏強調。

佳世達在過去7年內,已經建立出一套投資準則與標準作業流程。先根據鎖定的新事業領域列出雷達圖,看看台灣在上、中、下游到底有哪些廠家,篩選掉不適合、不賺錢的公司,再一家家去談。如果對方認同佳世達的理念,就先小額投資,等到展現績效與價值後,再進一步擴大持股,最終吸納成為集團成員。

佳世達的併購投資有三大原則:首先是虧錢的公司不投;其次是賺得不夠多的也不投,必須在「收購價格分攤」(Purchase Price Allocation, PPA)後有獲利,亦即溢價金額扣除無形資產或商譽價值為正數才會列入評估;第三是財務報表必須足夠健康,總負債比例不會太高,而且有足夠現金可以再併購其他公司。

許多新創團隊雖有創意與技術,但在製造與銷售端比較缺乏經驗。佳世達擁有上千人的研發團隊,又有高品質量產能力,可協助新創公司取證、量產及銷售。「儘管投資新創只有10%的成功率,但我們持續與創投專家合作,挖掘藏在新創圈的獨角獸,也期待能改善台灣新創投資環境,串連新創圈與台灣產業鏈,」陳其宏說。

陳其宏坦言,許多新創團隊雖有創意與技術,但在製造與銷售端比較缺乏經驗,佳世達擁有上千人的研發團隊,又有高品質量產能力,應可協助許多新創公司。(圖/台灣產業創生平台)

 

招募內外資深人才,特助群形同將官養成班

為了提高併購的成功率,佳世達讓產品事業群(PG)在一開始就參與,陳其宏負責跨部門協調與資源總調度,並由投資長、財務長與外部的法律及會計事務所來把關。

在投資評估的程序中,陳其宏身邊的特助群扮演了關鍵角色。這群特助來自集團內部與外部的資深人才,接受過投資併購相關專業的教育訓練。一旦確認交易後,就會由合適的特助前往夥伴企業擔任經營管理的要職。

佳世達集團的中高階人才不虞匱乏,特助群形同一個平台,讓人才得以到外面增加歷練。顯然,特助群不僅僅是投資幕僚單位,更是將官養成班。

陳其宏解釋,設置特助群有兩個好處,首先他們不隸屬於特定部門,要派任到夥伴企業時較有彈性;其次,特助會從頭到尾參與投資評估,更了解投資標的。

整合效益逐步發酵,吸引各方英雄豪傑

對佳世達來說,投資併購已經駕輕就熟。隨著整合效益陸續展現,聯合艦隊也日漸茁壯,各方英雄豪傑都會主動上門。

最早讓佳世達的大艦隊在業界做出口碑的,應屬佳世達收購友通案。佳世達究竟對友通做了哪些改革,讓友通突破20年來的營收天花板?

「友通原有的主力產品是工業電腦主機板,我們協助他們跨足系統產品,讓系統產品比重從10%提高到50%,出貨售價提高自然帶動整體營收成長,」陳其宏說,「系統製造原本就是佳世達的強項,這就是『大艦隊』的效果。」

與友通的模式如出一轍,佳世達也透過明泰轉投資仲琦,藉由認購私募及公開收購取得60%的股權,加入仲琦的Cable寬頻技術與越南廠產能,同時也取得仲琦轉投資的系統整合公司,等於建立了一支年營收規模達400~500億元的網通艦隊。

佳世達希望能組成大大小小、可快可慢的各式艦隊,快速有效地串連台灣的隱形冠軍,共謀價值轉型,創造互惠多贏的局面。「這不僅是佳世達的轉型,也是台灣產業的轉型!」陳其宏強調。

【創生觀點】隔行如隔山,跨產業經營前先革自己的命

許多企業在進行新事業布局時,通常會優先考慮取得技術或產品,而不是通路。但佳世達在從科技產業跨足醫療產業時,深刻學習到兩種產業截然不同的典範。資通訊產業如果要進入一個新市場,通常都是找團隊、找技術,把產品做出來,後端的銷售則相對容易;但醫療產業就像是「白色巨塔」,最難的反而在產品認證及行銷通路端。

舉例來說,第一類醫療器材至少要花一年認證、第二類則要花3~5年,第三類長達5~10年,如果規格不對、成本不對、材料或製程改變,認證程序就得重新來過,因此已有市場成績必起掌握團隊或技術更為重要。

佳世達就從併購三豐醫療器材的經驗中,不僅體驗到醫療產業的特殊生態,同時也悟出跨產業經營的高難度。誠如佳世達董事長陳其宏所言,必須要先革自己的命,才有機會在另一個產業找到安身立命之處。


以下是專訪佳世達董事長暨總經理陳其宏的重點摘要。

Q:佳世達在智慧解決方案方面,鎖定哪些重點領域?

A:我們鎖定6個智慧場域,包括智慧醫療、智慧製造、智慧校園、智慧零售、智慧飯店和智慧企業,希望打造硬體結合軟體,加上人工智慧物聯網的解決方案。

因為客戶會擔心小公司無法永續經營,所以這類智慧解決方案比較適合由大公司來承接,像佳世達就有和成功大學攜手打造智慧校園,也和成大醫院合作智慧醫療。

佳世達位於桃園的工廠是智慧製造的重要示範場域。一條產線原本需要20人,但現在是由11支機械手臂和9位員工協作。我們在2019年獲精密機械研究發展中心(PMC)認證為台灣第一家人機協作的安全工廠。

生產線導入機械手臂不算稀奇,我們還透過細胞式生產(cell production)工站處理設計,讓一個多功能機器人可以負責三站工序任務,甚至可以加上自動導引車(AGV)變身移動機器人,隨時可以移動來生產「少量多樣」的產品。

Q:明基品牌的營運經驗,是否帶給佳世達不同視角?

A:經營品牌最困難的在於找到「未能滿足的市場需求」,讓消費者願意掏出腰包。品牌經營必須透過前期調研、市場區隔、鎖定目標市場和確立品牌定位的RSTP(Rapid Spanning Tree Protocol)法則,找出利基點,這對經營代工的企業來說也很重要。品牌和產品都需要找出自己的市場區隔,才能締造佳績。

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