佳世達（前身為明碁電腦，後改名為明基電通）曾在2005年因併購西門子（Siemens）行動通訊部門，一年慘賠近新台幣300多億元，隨後被迫出售諸多轉投資事業及資產，並進行減資。
對於一家才走出營運低潮的企業來說，如何將有限的資源精準花在刀口上，並在短短7年內開枝散葉，甚至吸引二、三十家企業夥伴加入聯盟，背後的投資心法與管理模式，特別值得學習。
擬定標準投資流程，開放集團資源
「我們資源有限，精準才能發揮最大價值，因此每一個都是策略投資，不做財務投資，」佳世達董事長暨總經理陳其宏強調。
佳世達在過去7年內，已經建立出一套投資準則與標準作業流程。先根據鎖定的新事業領域列出雷達圖，看看台灣在上、中、下游到底有哪些廠家，篩選掉不適合、不賺錢的公司，再一家家去談。如果對方認同佳世達的理念，就先小額投資，等到展現績效與價值後，再進一步擴大持股，最終吸納成為集團成員。
佳世達的併購投資有三大原則：首先是虧錢的公司不投；其次是賺得不夠多的也不投，必須在「收購價格分攤」（Purchase Price Allocation, PPA）後有獲利，亦即溢價金額扣除無形資產或商譽價值為正數才會列入評估；第三是財務報表必須足夠健康，總負債比例不會太高，而且有足夠現金可以再併購其他公司。
許多新創團隊雖有創意與技術，但在製造與銷售端比較缺乏經驗。佳世達擁有上千人的研發團隊，又有高品質量產能力，可協助新創公司取證、量產及銷售。「儘管投資新創只有10%的成功率，但我們持續與創投專家合作，挖掘藏在新創圈的獨角獸，也期待能改善台灣新創投資環境，串連新創圈與台灣產業鏈，」陳其宏說。
陳其宏坦言，許多新創團隊雖有創意與技術，但在製造與銷售端比較缺乏經驗，佳世達擁有上千人的研發團隊，又有高品質量產能力，應可協助許多新創公司。（圖／台灣產業創生平台）
招募內外資深人才，特助群形同將官養成班
為了提高併購的成功率，佳世達讓產品事業群（PG）在一開始就參與，陳其宏負責跨部門協調與資源總調度，並由投資長、財務長與外部的法律及會計事務所來把關。
在投資評估的程序中，陳其宏身邊的特助群扮演了關鍵角色。這群特助來自集團內部與外部的資深人才，接受過投資併購相關專業的教育訓練。一旦確認交易後，就會由合適的特助前往夥伴企業擔任經營管理的要職。
佳世達集團的中高階人才不虞匱乏，特助群形同一個平台，讓人才得以到外面增加歷練。顯然，特助群不僅僅是投資幕僚單位，更是將官養成班。
陳其宏解釋，設置特助群有兩個好處，首先他們不隸屬於特定部門，要派任到夥伴企業時較有彈性；其次，特助會從頭到尾參與投資評估，更了解投資標的。
整合效益逐步發酵，吸引各方英雄豪傑
對佳世達來說，投資併購已經駕輕就熟。隨著整合效益陸續展現，聯合艦隊也日漸茁壯，各方英雄豪傑都會主動上門。
最早讓佳世達的大艦隊在業界做出口碑的，應屬佳世達收購友通案。佳世達究竟對友通做了哪些改革，讓友通突破20年來的營收天花板？
「友通原有的主力產品是工業電腦主機板，我們協助他們跨足系統產品，讓系統產品比重從10%提高到50%，出貨售價提高自然帶動整體營收成長，」陳其宏說，「系統製造原本就是佳世達的強項，這就是『大艦隊』的效果。」
與友通的模式如出一轍，佳世達也透過明泰轉投資仲琦，藉由認購私募及公開收購取得60%的股權，加入仲琦的Cable寬頻技術與越南廠產能，同時也取得仲琦轉投資的系統整合公司，等於建立了一支年營收規模達400～500億元的網通艦隊。
佳世達希望能組成大大小小、可快可慢的各式艦隊，快速有效地串連台灣的隱形冠軍，共謀價值轉型，創造互惠多贏的局面。「這不僅是佳世達的轉型，也是台灣產業的轉型！」陳其宏強調。
【創生觀點】隔行如隔山，跨產業經營前先革自己的命
許多企業在進行新事業布局時，通常會優先考慮取得技術或產品，而不是通路。但佳世達在從科技產業跨足醫療產業時，深刻學習到兩種產業截然不同的典範。資通訊產業如果要進入一個新市場，通常都是找團隊、找技術，把產品做出來，後端的銷售則相對容易；但醫療產業就像是「白色巨塔」，最難的反而在產品認證及行銷通路端。
舉例來說，第一類醫療器材至少要花一年認證、第二類則要花3~5年，第三類長達5~10年，如果規格不對、成本不對、材料或製程改變，認證程序就得重新來過，因此已有市場成績必起掌握團隊或技術更為重要。
佳世達就從併購三豐醫療器材的經驗中，不僅體驗到醫療產業的特殊生態，同時也悟出跨產業經營的高難度。誠如佳世達董事長陳其宏所言，必須要先革自己的命，才有機會在另一個產業找到安身立命之處。
以下是專訪佳世達董事長暨總經理陳其宏的重點摘要。
Q：佳世達在智慧解決方案方面，鎖定哪些重點領域？
A：我們鎖定6個智慧場域，包括智慧醫療、智慧製造、智慧校園、智慧零售、智慧飯店和智慧企業，希望打造硬體結合軟體，加上人工智慧物聯網的解決方案。
因為客戶會擔心小公司無法永續經營，所以這類智慧解決方案比較適合由大公司來承接，像佳世達就有和成功大學攜手打造智慧校園，也和成大醫院合作智慧醫療。
佳世達位於桃園的工廠是智慧製造的重要示範場域。一條產線原本需要20人，但現在是由11支機械手臂和9位員工協作。我們在2019年獲精密機械研究發展中心（PMC）認證為台灣第一家人機協作的安全工廠。
生產線導入機械手臂不算稀奇，我們還透過細胞式生產（cell production）工站處理設計，讓一個多功能機器人可以負責三站工序任務，甚至可以加上自動導引車（AGV）變身移動機器人，隨時可以移動來生產「少量多樣」的產品。
Q：明基品牌的營運經驗，是否帶給佳世達不同視角？
A：經營品牌最困難的在於找到「未能滿足的市場需求」，讓消費者願意掏出腰包。品牌經營必須透過前期調研、市場區隔、鎖定目標市場和確立品牌定位的RSTP（Rapid Spanning Tree Protocol）法則，找出利基點，這對經營代工的企業來說也很重要。品牌和產品都需要找出自己的市場區隔，才能締造佳績。
