「瓜瓜園最特別的優勢，是我們能同時講地瓜、講工廠、講品牌，並將這三者完美串在一起。」
──瓜瓜園總經理邱裕翔
「咱台灣種ㄟ地瓜，一定是大拇指的啦！」最近麥當勞主打台農57地瓜原顆鮮切成條，再以168°C油溫精準直炸的金黃地瓜條，以在地農民視角的廣告頗受好評，這項美食背後的推手，就是全台最大的地瓜產銷王國——瓜瓜園 。
瓜瓜園的發展史，本身是一部台灣農業企業化的縮影。瓜瓜園的起點並非高規格的工廠，而是傳統市場。1983年，創辦人邱木城在台北萬華環南市場裡做地瓜批發零售 ；1992年，他決定回到台南新化創立「瓜瓜園」品牌，將業務觸角向上游與下游延伸，全面投入育苗、契作、加工、分級到通路的「一條龍」整合模式。
如今瓜瓜園在台灣取得超過六成的契作與產銷市佔，不僅麥當勞的地瓜薯條出自其手 ，全台灣乃至日本、東南亞的各大速食連鎖店、便利商店，其所販售的地瓜與相關加工品，都高度仰賴瓜瓜園的穩定供貨。
如果說邱木城是瓜瓜園現代化產銷體系的舵手，那麼第二代接班人、總經理邱裕翔就是主導數位轉型、推動「瓜瓜園2.0」變革的推手。6月3日，台灣產業創生平台舉行「第二季共好成長企業家聯誼餐會」，由邱裕翔分享其如何透過地理資訊系統（GIS）、大數據預判 、AI影像辨識、智慧工廠與跨國供應鏈布局，將「非標準化」的農產品 ，成功轉化為可規格化、可量產、可出海的供應鏈商品，未來更計畫從地瓜與其加工品的供應商，蛻變成多元農產品的亞洲供應鏈整合平台。
以下為邱裕翔本次共好餐會分享的精彩內容摘要：
以資訊科技突破代差，建立農民的數位鋤頭
年輕時玩樂團的邱裕翔，因緣際會承接家業，他接班後面對的第一個衝擊，是驚人的「50歲代差」。田間作業的農民許多都已70至80歲，現場所有人幾乎都大他40歲以上。在「老農經驗視為聖旨」的傳統農作生態中，年輕的傳承者缺乏輩份與田間威望，極難推動革新，邱裕翔沒有選擇用職位硬碰硬，而是轉向用他所擅長的「資訊科技」為著力點。
2010年蘋果推出第一代iPad時，邱裕翔向父親提案想用平板電腦來管理農田。雖然當時田間深處根本連網路訊號都沒有，成了一個美麗的誤會，但這個契機卻開啟了瓜瓜園長達7至8年的地理資訊系統（GIS）與大數據基礎建設之路 。
台灣的農地結構極其破碎，瓜瓜園透過GIS系統，將全台灣2,000多個零碎農田、共1,200公頃的契作面積牢牢整合在一起，平時蒐集田間平均產量、分布位置、採收後的良率、病蟲狀況等資訊，建立成寶貴的田間數位資料庫；並結合氣象預測與大數據系統來預判氣候狀況，利用衛星抓取數據做預測，成為農民種植決策參考的數位鋤頭。
這套GIS數據系統的建立，產生了意想不到的權力翻轉效益。當老農夫來到辦公室，對著沒有太多實務經驗的邱裕翔爭論某塊田的耕作方式時，邱裕翔打開電腦，調出過去五年的歷史數據，精準說出這塊田在過去幾年、什麼氣候下、發生過什麼病蟲害、良率各是多少，老農夫看他的眼神完全不一樣了。他突然發現，自己可以跟這些「資深」夥伴平起平坐了。
從單一買賣升級共榮生態圈，為農民創造堆疊收入
在傳統思維中，農民的收益是極其單一且可被量化的：契作賣幾噸地瓜就是拿幾噸的錢，收入多寡全看單價變動，但瓜瓜園徹底打破了這個遊戲規則，為農民設計了一套收益堆疊模式。
除了原本契作地瓜的基本銷售收入外，還可能獲得另外六種收益：如果該農民很會管理，可以擔任契作班長，多一份管理收入；如果農民自己組織工班，除了種自己的地瓜，還能幫平台其他農民代作、代耕，賺取代耕收入；如果家裡剛好有翻土機、曳引機，也能用這些機具幫大家賺取機耕收益；到了收成季節，如果自己沒有機具，也能出來幫忙操作機械採收，賺取採收操作收入；參與平台後端的初步分級與挑選工作，獲取技術勞務報酬；如果家裡剛好有卡車、貨車，可以幫平台載運地瓜、跑田區物流行程，賺取運輸收益 。
透過這種堆疊概念，農民在瓜瓜園的平台上，可以根據自己的資產與勞動力自由選擇參與項目。邱裕翔強調，在我們的平台架構下，農民只要願意拚、有管理能力，在六個月的農期內，要賺到 500 萬~1,000 萬元都不成問題 ；這種高黏著度的利益共享機制，徹底翻轉農民「看天吃飯」的弱勢宿命，解決了農業人才流失與斷層的宿命，也築起了競爭對手用錢也難以跨越的競爭壁壘。
建置全自動AI分級產線，創造三倍產能
在傳統製造業中，材料的規格通常是標準化的，但在農業的世界裡，沒有任何一顆地瓜長得一模一樣，「非標準品」意味著很難進行規模化與自動化的製程管理；但在邱裕翔眼裡，這就是商機之所在，他把內部標準「外部化」，逼得市場跟隨者視其為產業通則，並善用數位科技、光學影像辨識與大數據預判，重新定義並解構了「非標準品」的生產邏輯。
傳統在做地瓜分級時，全靠大媽們用肉眼看、用雙手秤，效率低下且主觀誤差大。為了提升效能、確保符合客戶規格，邱裕翔購置現代化的全自動 AI 影像辨識產線，一連創新更迭到第六代全自動影像辨識產線，投資金額上億元。
到了第六代，產線上已經沒有傳統的工作人員了，每天能處理超過50噸的薯條，用與舊廠相同的人數，創造出高達三倍的產能。
有了高效能、嚴格品管與充足的產能做後盾，讓瓜瓜園得以持續擴充台灣與海外的客戶版圖，除了台灣的全家超商及各大連鎖速食餐飲通路，以及日本沖繩、關東與關西的超市、超商與連鎖餐飲業者，瓜瓜園也與麥肯食品（McCain）合作，將地瓜外銷至新加坡、印尼與馬來西亞等東南亞市場，但客戶版圖中始終缺了麥當勞這一塊。
化疫情危機為轉機，打進跨國連鎖餐飲供應鏈
早在邱木城創業時，就立志「有天一定要賣進麥當勞」，但經過了40年，這個夢想才逐步成真；瓜瓜園之所以能夠躋身麥當勞供應鏈，一場發生在疫情期間的生存危機，成了最驚險的轉折點 。
Covid-19疫情期間，全球海運塞港、運費暴漲，歐美的馬鈴薯條根本運不到亞洲，全亞洲的連鎖餐飲店都陷入「薯條荒」，總部決定從全球化轉向區域化，給了過去屢屢叩關但不得其門而入的瓜瓜園一個契機。
然而，這時卻碰到了銅牆鐵壁般的全球採購規則——麥當勞的薯條是由全球統一採購，與世界三大馬鈴薯條供應商簽約，任何分公司完全沒有權力去更動供應商。後來，雙方團隊想出了一個絕妙的「偏門」：地瓜在風味上是甜的，那就改叫「甜點」來提案，這個品類定義的巧妙轉換，成功突破了全球採購規則的壁壘，讓台灣的地瓜順利繞進了全球連鎖餐飲龍頭的菜單中 。
進了門，才是地獄考驗的開始 。麥當勞對供應商的品控要求精細到了「吹毛求疵」的程度，為地瓜薯條定義了極其嚴格的規範，包括每公斤地瓜薯條中各尺寸長短條佔比均有明確數據標準；而為了驗證這個數據，加工廠必須每小時去產線上抽驗一次，並在五分鐘之內由品評員吃完、填寫完感官評測報告回傳總部。
瓜瓜園能夠經過如此嚴格規範的洗禮而活下來，完全是仰賴AI自動化設備的投資與對品質控管的堅持，才有辦法對接國際大廠近乎苛求的細節紀律。
從賣家變買家，扮演亞洲農產品的軍火商
雖然瓜瓜園已經穩居台灣最大的地瓜加工製品供應商，但邱裕翔並未以此為滿足，他正以既有的供應鏈建構管理與平台化優勢，持續帶領公司出海，希望將台灣的供應鏈整合優勢輸出到海外市場。
台灣由於特殊的國際處境，並未加入跨太平洋夥伴全面進步協定（CPTPP）等國際組織，這導致地瓜外銷時面臨嚴重的稅率劣勢，台灣的地瓜賣去韓國需課50%關稅、賣去日本要12%但印尼出口到CPTPP相關成員國卻免關稅 。
為了突破這個高牆，邱裕翔從「賣方」轉變為「買方」，自2025年起就經常頻繁移動於日本與東南亞各個地瓜產區。他透過買家的角色深入調查當地的成本結構與生產標準，不僅摸清了競爭對手的虛實，更開始將東南亞低成本的原料納入整體的供應鏈藍圖中，拿回了市場情報的主導權。
另一方面，既然直接出口面臨高關稅，瓜瓜園選擇將自身在國際上具有絕對斷代優勢的「前段種苗育苗技術」進行海外授權與跨國合作；他將育苗技術授權給日本九州、沖繩等地的合作夥伴，在當地直接種植、當地生產，完美繞過了地緣政治與高額關稅的壁壘，成功將技術輸出變現。
「我知道茨城有多少原料，我知道九州有多少原料，我自己又握有沖繩與台灣的戰略角色。未來，全球的頂尖客人想要買地瓜相關產品時，我說你要哪一種、什麼規格、哪裡的產地，我這裡通通有。在亞洲要買地瓜，你找我就對了。」邱裕翔發下宏願，要將戰線拉大到全亞洲，成為整個亞洲地瓜產業的軍火商與整合商。
「瓜瓜園最特別的優勢，是我們能同時講地瓜、講工廠、講品牌，並將這三者完美串在一起。」他強調，做跨國整合非但不會稀釋台灣原產地瓜的價值，反而是因為瓜瓜園成為了遊戲規則的制定者，才能確保台灣原產的高品質地瓜，不會在國際市場上遭受惡性的價格競爭 。
瓜瓜園能從田間一路走到國際大廠的貨架，靠的不是運氣，而是利用台灣最強的「平台化」與「供應鏈管理能力」，進一步整合國際同業的產能。邱裕翔期待，未來能夠運用投資8億元換來的現代化資產，透過共好生態系的經營，讓自己從單純的地瓜供應者，真正升級為亞洲農產平台的造局者。
創生觀點：從賣地瓜到造局者，下一步可考慮引進資本及國際人才
- 所謂「三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做規格。」地瓜天生具備非標準化的特性，瓜瓜園能從田間一路走到國際貨架，靠的不是運氣，而是把「內部語言外部化」，並成為引領跨國市場的「規格制定者」，值得台灣中小企業借鏡。
- 台灣傳統農業受限於島國格局與關稅劣勢，瓜瓜園卻借力使力，不跟東南亞拼「低廉人工」，也不跟日本硬碰硬「精緻品牌」，而是利用台灣最強的「平台化」與「供應鏈管理能力」，進一步整合國際同業的產能，讓自己從地瓜供應者升級為亞洲農產平台的「造局者」。
- 邱裕翔從「未來20年難道只能種地瓜」的靈魂拷問出發，不再把瓜瓜園定位為一家「賣地瓜的公司」，重新定位為「農業與食品供應鏈的整合平台」，並巧妙運用投資8億元換來的工廠與物流設施，在不增加新資本支出的前提下，擴張到馬鈴薯、芋頭等全新商機。除了品項的多元化，更思考如何將這套高規格的資產，對外釋放給更多農產品產銷供應鏈的中小型業者，透過「以大帶小」的生態系打法，創造非產品銷售型態的服務收益，並擴大既有資產的投資效益。
- 傳統企業的接班，往往伴隨著新舊世代的權力拉扯與思維衝突，然而，在瓜瓜園的傳承劇本裡，沒有「嚴父與叛逆兒子」的戲碼，取而代之的是類似「天使投資人與創業者」的夥伴關係，這種既放手又承擔的容錯文化，不僅成功讓瓜瓜園從傳統農業跨入科技農業，更注入了新創企業的DNA，成為企業永續發展的重要能量。
- 企業要打國際盃，光靠領導者一人的遠見不夠，必須有一群能征善戰的黃金戰隊。在傳統農業與食品加工業普遍面臨缺工與人才流失的當下，邱裕翔深知留才育才的重要性，用「透明對談」消弭心理痛點，用「海外考察」點燃團隊的內在驅動力；但未來要真正成為國際化企業，或可考慮運用資本市場，透過適當的股權激勵機制，招聘具備國際化營運經驗的跨國在地人才。
