「我們的價值定位，價格在中價位，品質是中高階。市場上永遠有一群人需要好東西，但是不願意付到最貴的價格，我們主要切入的就是這個區塊。」
——網擎資訊執行長廖長健
如果你在2000年左右使用過奇摩、蕃薯藤等中文入口網站，一定使用過網擎資訊（Openfind）的搜尋引擎。20多個年頭過去，有些人以為網擎跟資迅人、龍捲風一樣隨著網路泡沫化而消失在時代的洪流中，殊不知這家公司迄今屹立不搖，在現任執行長廖長健的帶領下，無畏產業需求的更迭而屢屢轉型，還成功出海、將日本的代理商CyberSolutions送上東京證交所掛牌，寫下台灣軟體業的新篇章。
回顧網擎的發展歷程，一路跟著市場樣貌的改變，經歷過一波又一波的轉折。第一波從入口網站到搜尋引擎，第二波投入企業電子郵件系統，後來又開發電子郵件外圍的加值產品，之後嗅到雲端的趨勢，從地端轉到雲端，當主管機關與各行各業的資安需求變多了，又把資安法遵的規格做得更完整，再創造新一波成長。
究竟網擎如何跟上一波波的網路浪潮，展現快速的應變能力，奠定紮實的營運基礎？當台灣許多資服業者只能承接國內政府與企業的專案，網擎如何做到向專案說不、堅持做原創產品？網擎與日本代理商CyberSolutions的成功合作經驗，又給了有意出海的台灣軟體業者何種啟發？
來自Google的教訓，被翻轉的搜尋引擎市場
網擎的創始技術，來自中正大學資工所教授吳昇帶領研發的GAIS搜尋引擎技術，1998年商業化成立公司。網擎的主要業務，是賣軍火給入口網站去打仗，當時包括奇摩、蕃薯藤在內的兩岸三地入口網站，清一色都是採用網擎的搜尋引擎；然而，在網路泡沫化之後，入口網站的營運陷入困境，網擎的業績也一落千丈。
Google的崛起，更徹底翻轉了搜尋引擎市場的生態。廖長健解釋，早期的入口網站是靠網頁橫幅廣告（Banner）賺錢，但Google的搜尋引擎不收錢，還分潤廣告收益給入口網站，甚至允諾「不用付費、用到滿意再說」的條件，就這樣入口網站的搜尋引擎最終全部轉向Google，打趴了所有同業，網擎的合約收入從一年一億多元， 在短短兩、三年內就幾乎歸零。
「我們只會做技術，Google則從商業模式創新，這給我們很大的教訓——光是技術好沒用，一定要根據市場客戶的需要去改變商業模式，」廖長健深有所感地說。
切割入口網站業務，先以專案穩盤
2000年網擎做了第一次大規模的募資，共有七個法人投資，包括義美集團、叡揚資訊、和信集團、威盛電子、網路家庭、啟峰創投在內，合計持股49%，由義美集團總經理高志明擔任網擎董事長，技術團隊則持股51%，完成股權結構的大換血。
然而，入口網站業務持續失血，募得約三億元資金很快就燒了一半，董事會下達命令——不能再無止盡燒錢研發入口網站，一定要儘速賺錢；但吳昇始終堅信團隊的技術不輸Google，並強烈表達繼續研發的意願，董事會跟他協商後，讓他帶了十個人、另外投資3,000萬元從網擎切出去外面營運。吳昇離開網擎後，仍持續致力於搜尋引擎技術的研究，並朝向 Web 3.0 發展，近期則是投入 AI 相關技術研發。
至於，年僅30歲出頭的廖長健則留下來幫忙做董事會認為較能賺錢的生意，他首要任務就是替公司止血，當時公司每年虧損數千萬元，入口網站業務切出去之後，這個最賠錢的部門就此被砍掉，公司員工也從100多人砍到只剩70幾人。
「裁員的過程很痛苦，因為員工並沒有錯，是公司上頭的決策錯了，選錯了市場與商業模式。」然公司處於存亡之秋，大家沒有懷憂喪志的本錢，只能立刻想辦法去承接專案，所幸很快就取得全台最大的公文資料庫——檔案管理局的搜尋引擎專案，暫時解決了營運資金短絀的燃眉之急。
這個專案執行了兩年，到了第三年，廖長健深覺這不是長久之計，因為這類專案要投入很多心思解決客戶的各種疑難雜症，而且公司原本只是提供工具，結果客戶要的是解決方案，中間的專案化可複製程度很低。後來他慢慢把專案的營收比重降低，大約三年之後，公司就不再承接專案了。
轉戰電子郵件市場，貫徹老三哲學
網擎之所以能跟專案說不，靠的是電子郵件業務的成長。當時多數企業還在使用免費電子郵件，付費版的企業電子郵件方案幾乎被微軟Microsoft Exchange Server所獨占，但價格很高，且對亞洲客戶來說，幾乎沒有客製化服務，這讓網擎找到一個市場空缺。
在電子郵件市場站穩腳步後，網擎又發現到可以衍生的商機。從企業電子郵件系統出發，一路延伸到郵件安全防護、稽核、歸檔系統、檔案安全分享平台，把相關的產品逐一發展出來，同樣的客戶再賣一波；這樣的方案不僅可複製程度高，而且容易出海，為公司找到穩定的營收來源。
與過去在搜尋引擎的獨占局面截然不同，網擎在電子郵件市場，是抱持著夾縫中求生存的「老三」策略。隨著網擎發展出完整的郵件安全解決方案，廖長健思索著新的商業策略：「如果客戶的電子郵件系統用微軟或 Google 的，但電子郵件以外的附加功能都用我的，商機已經夠大了，我們可以當微軟或 Google 的互補者，當一個市場上很小的老三，但還是足以安身立命。」
2011年，廖長健嗅到雲端的趨勢後，下定決心從地端轉到雲端，但中間花了十多年才完成轉型，這過程包括人才、資金、通路等各方面都要調整。為此他特別訂定了一個目標——地端不要衰退、甚至維持個位數的微幅成長，但雲端部分每年至少要達到30-40%的成長，現階段網擎的雲端服務已是營收大宗，網擎在日本的夥伴，從100%地端轉到現在95%是雲端，另外5%則是客製化服務；台灣市場較慢，但雲端服務也從零慢慢漲到現在的62%，剩下38%是地端。
攜手在地夥伴，成功出海日本
網擎的一路轉型，讓公司得以立於不敗之地，但真正讓公司體質脫胎換骨的，靠的是日本市場的實戰歷練。
網擎跟 CyberSolutions 結緣於2000年，CyberSolutions社長是台灣人，想來台灣找一些軟體方案，透過其他台灣人介紹而找到網擎，當時網擎的入口網站生意大不如前，抱持著姑且一試的心態，雙方展開合作，沒想到這是對網擎一連串試煉的開始。
「要進日本市場沒那麼容易，因為他們的產業鏈很長。」廖長健解釋，CyberSolutions是代理商，下面還有經銷商，經銷商還分大經銷商與小經銷商，然後真正去安裝的又是另一家公司；原本網擎做的是大型入口網站系統，但不熟悉軟體工程；「現在要經過這麼多手，把東西變成套裝軟體，讓客戶看著文件就能做好設定與管理，並且排除所有狀況，完全不是我們所擅長的，但也因為這些經驗，網擎才真正把軟體工業化的能力訓練起來。」
另一個難題是日本客戶的磨合時間很長。從開始接觸日本客戶，到他們點頭答應產品出貨，大概就花了快兩年，裝機後確認沒有退貨才能收到錢。廖長健回憶說，這段過程辛苦耕耘十年，才從一家到一百家、一百家變一萬家，前後經歷了七年的虧損；「還好當初公司募了三億多元，存款還有一億多元，可以先用台灣養日本，才能繼續走下去。」
CyberSolutions在雲端需求激增後順勢高飛，已於2025 年 10 月正式在東京證券交易所成長市場（TSE Growth）掛牌上市，成為第三個以台灣自主軟體產品登上日本資本市場的成功案例。
併購與出海，加速新一波成長
放眼未來五年，廖長健認為網擎如要加速成長，併購與續攻海外市場是必然要走的路，「找到下一個市場跟透過併購找到下一個產品線、或下兩個、下三個，是我短期內最希望有所突破的目標。」
第一是採取併購，將營業額盡快做到10億元。「我已經深刻體認到有機成長的侷限性，無法在五年內讓營收快速成長，因為人很難找、做產品很慢、等市場接受也要一段時間，如果沒有透過好的併購策略去做的話，不可能達成。」
第二是持續擴展海外市場，目前鎖定目標是泰國及馬來西亞，希望找到類似 CyberSolutions 這種資質的夥伴。「網擎在台灣、日本都有成功經驗，最知道怎麼把車開得很好、又省油，然後又能賺到錢，已有一套完整的商業模式，懂車的人因為有痛苦經驗，就會懂我們的價值，這樣合作起來更能事半功倍。 」
對網擎來說，軟體產業永遠不缺題材，只要能掌握足夠的核心技術與服務能量，加上敏銳的市場嗅覺，趕得上不斷變化的潮流、滿足客戶需求，不難發現新的成長動能；但更重要的是，能夠了解自己的定位，發揮優勢，並且在生態系找對合作夥伴，建立永續共好的關係。
【創生觀點】擴大規模勢在必行，台灣軟體業應結盟打群架
- 網擎能在這個產業拼搏多年，而且活得好好的，顯示團隊有掌握趨勢的眼光，也有劍及履及的本事，按理說成就應該不僅於此。腳步穩健是優點也是缺點，每個人都在做能力以內的事情，未能充分發揮潛力，較無急迫感去加速衝刺，只在現有規模與格局中做好本分的事，經營團隊或可再增加一點冒險患難的精神。
- 網擎的下一階段，要好好思考下一個市場要攻哪裡？在那個市場要怎麼找到類似CyberSolutions的在地夥伴？如果CyberSolutions 的持股可以增加到15%，在日本的營收可以增加10倍，那就是一個很好的樣板，接著就很容易用這個模式去說服其他國家的地頭蛇一起合作，有現成的成功經驗可以套用，大概三年時間就上去了。
- 台灣的資訊服務業正處於蠢蠢欲動、蓄勢待發的階段，未來的五到十年一定會有截然不同的生態。第一個改變是規模化，勢必會有更快速的整併動作，像零壹引進大聯大控股成為策略性股東這類的案例一定會愈來愈多。
面對這樣的態勢，軟體業者很難置身事外，如果繼續維持「小而美」的經營型態，有朝一日可能被攻破或遭到圍剿，因此應多注意業界的動態，必要時可主動爭取結盟機會，攜手打群架壯大自我。 - 台灣軟體業者罕有一起打群架的經驗，或可考慮產業控股的模式，有三、四家獨立營運的軟體公司，隸屬於同一個集團，由中央負責後勤、資金等支援，日常營運與決策都由各團隊自行負責；集團在必要時可給予資源，例如想去擴展哪個新市場，集團已有布局，便能協助鏈結很多脈絡，必能提高成功機率。
- 網擎如果要跨大步，大股東的思維與結構或許需要大幅調整。有些企業家經營本業做得有聲有色，但投資其他事業未必都能獲致預期目標，主要是對轉投資的公司沒有太多時間瞭解，掌握得不夠深入；必要時可放手讓團隊發揮，或伺機將股份轉讓給團隊，或找來可相輔相成的投資人或策略夥伴，激盪出新的火花。
網擎資訊小檔案
成立：1998年
創辦人：吳昇
董事長：高志明
執行長：廖長健
公司定位： 專注於電子郵件安全、檔案交換與資安防護的軟體開發商
