2015年，全台第一座國際型戶外Outlets「華泰名品城」在桃園高鐵站旁開幕，短短3天就帶來破億的營收，刷新台灣百貨零售業紀錄。開幕隔年，年營收更超過40億元；開幕至今僅十年，2025年營收預計將達125億元，創歷史新高，背後的推手，正是老牌飯店華泰二代陳炯福。
談起華泰飯店，這間位於林森北路上，以接待日本商務客聞名，餐廳也被譽為總統御用廚房，在過去將近一甲子的歲月裡，一直是老台北人深刻的記憶。
也因此，當華泰決定跨業展開outlets新事業，並交出亮眼成績單時，陳炯福的經營策略，讓華泰飯店在一片紅海中，成為創造性的破局者，也重新改寫台灣觀光飯店的遊戲規則。
第一代的經營挑戰：土法煉鋼，從零到有蓋飯店
很多人都知道，1972年開幕的華泰飯店，是從自家鐵工廠出發，配合當時政府的台北市觀光發展策略，順勢成立飯店；但這個順勢的背後，其實是華泰大飯店集團創辦人暨董事長陳天貴，以土法煉鋼的方式，親力親為，一點一滴砌成。
1969年，華泰飯店開始動工，它的誕生其實是應運而生。當時美軍顧問團已經駐台並在中山北路設立美軍招待所，商業活動開始頻繁；加上韓戰結束後，日本經濟起飛，日本商社開始流行員工招待旅遊，台灣的文化與生活習慣與日本相似，成為他們的首選，台灣早期的經濟活動便由布商與茶商林立的迪化街，逐漸轉移到中山商圈，對旅館的需求也大增。
陳天貴回憶，當時蓋一間旅館大約需要1億元新台幣，相當於現在的50億元，以台灣當時的經濟，對業者是很大的壓力。蓋飯店的資金來源，除了銀行貸款外，多半是向交情好的朋友周轉現金，雖然利息頂多比銀行多3%，但大家還是負擔得起。
但畢竟是借錢蓋飯店，鐵工廠起家、沒有財閥背景的陳天貴邊蓋邊擔心，萬一飯店開張後，生意做不起來怎麼辦？他想到的備案是，可以改成病房來經營。所以華泰在飯店設計上，除了結合自身優勢，用鋼鐵工藝打造出當時台北市最堅固的建築物外；在動線上，無論是走廊或是房門，都盡量設計得寬大，寬度達一米到一米二，正是因為考慮到將來若客房改成病房，都能讓病床移動方便。
除了飯店設計朝多功能方向設計外，1970年代的台灣，民生物資貧瘠，飯店營運所需的日常用具琳瑯滿目，還必須有高級感，才能吸引觀光客，這些用具要從何而來？
有些用品是陳天貴赴國外挑選，其他很多用品則是「廢物利用」。1960至1980年代，台灣曾被譽為「拆船王國」，全球半數以上的舊船都在高雄港進行拆解，當時華泰也在高雄投入拆船業。陳天貴還記得，有時候拆船會拆到郵輪，郵輪上的餐廳有成套漂亮的餐具與座椅，還有各種設備包括麵包攪拌機、洗衣滾筒等，正好可以為華泰飯店使用；就連船上使用蒸氣發動的大型發電機，也被飯店拿來發電，至今使用近一甲子，已經成為珍貴古董。
第一代篳路藍縷，從一桌一椅親自打造，到小心翼翼尋找客源。華泰飯店選擇在1972年2月開張，就是為了因應日本公司團體的旅遊旺季，一開始就走日本團體客及日本商務客路線以保障營收，後來更重金禮聘名廚來台掌廚，讓華泰的中餐廳成為歷來政商名流首選，慢慢走出自己的特色。
第二代的經營挑戰：在既有的基礎上，用制度與管理，突圍轉型
1990年以後，華泰面臨第一次轉型，當時日本經濟泡沫爆發，日本團體客來台人數逐年往下掉，雖然不是雪崩式下滑，但陳天貴決定順勢改變。
由於台灣的百貨公司從1970年後開始蓬勃發展，陳天貴看到趨勢，也有意蓋百貨公司，千里迢迢到英國拜訪瑪莎百貨總公司（Marks & Spencer），但因對方覺得華泰提供的地點太小，鎩羽而歸。華泰後來與歐系美麗殿飯店集團歷經合作與解約後，2000年決定改朝輕資產的經營方向邁進，與日本西武集團結盟，雙方交流經營管理與餐飲經驗，並轉型成以日式國際商務為主的華泰王子大飯店。
2008年，年僅27歲的華泰二代陳炯福返台接棒時，面臨的是華泰的第二次轉型。2008年適逢金融海嘯衝擊全球經濟，商業活動減少，商務客銳減；另一方面，國內飯店業者已進入戰國時期，歐美系知名旅館包括W飯店、寒舍艾美酒店等相繼進駐，台北市信義區成為一級戰區。
雖然，華泰一直殷實經營，不過度擴張，但也面臨停滯不前的狀況。陳炯福接掌華泰後首先面臨的挑戰是，如何在既有基礎上，突破飯店業者們的重圍？如何為老牌飯店找新出路？
陳炯福首先做兩件事，第一，先求穩定軍心，重振團隊士氣；第二，導入ERP系統，優化飯店管理。
13歲就赴美念書，大學念數學系，畢業後的第一份工作是在美國波士頓的高中擔任數學老師，沒有任何管理飯店的經驗，也沒有任何班底的陳炯福，非常需要倚賴這些高階主管的專業，並為他所用。
他一方面積極與高階主管聊天，分享彼此期待，讓他們安心，但他也觀察到，大家在同一位置上待久了，每天幾乎都是做同樣的事情，難免有惰性，也不再無中生有去想新的事物，甚至，也開始對自己的專業失去信心。
為了激勵這些高階主管，重燃他們對工作的熱情，重新想像飯店的未來；陳炯福從自己的專業出發，回歸數據與邏輯去思考華泰的下一步。
他認為，華泰面臨的競爭對手愈來愈多，單一飯店的經營也是大挑戰；全世界也有單一飯店可以存活很久，但前提是資本要夠雄厚。華泰若要繼續單一存活，恐怕拚不過其他挾帶雄厚資源的國際知名連鎖飯店，所以他的策略是，讓華泰走出單一飯店的傳統經營模式，在風險可控的範圍內，朝多元品牌的集團方向邁進。
這是一個一石二鳥的策略，想要激勵團隊，就要提供練兵的戰場。陳炯福認為，他跟父親在管理上最大的不同是，上一代有豐富的管理經驗，帶領員工往訂定好的目標向前；他則是採激勵方式，把自己的角色從導演退到幕後製片，鼓勵員工自己寫劇本、找演員，他在後方全力支持。
2009年開始，陳炯福展開多元品牌策略，有別於傳統大飯店的千遍一律，他的第一個改變是推出精品設計闊旅館HOTEL QUOTE，邀請知名設計師陳瑞憲操刀，走小而美的精緻時尚路線。果然，成功打中對品味與獨特體驗要求高的時尚客群，成為台北精品旅館的代表之一。
繼HOTEL QUOTE成功之後， 陳炯福乘勝追擊，2010年推出酒店式公寓華泰瑞舍，鎖定中高階商務客群的中長期居住需求；2012年改建墾丁蔣公行館，推出華泰瑞苑，結合歷史、人文與自然生態；2015年推出賦樂旅居，打造出既復古又新潮的旅店，成為台北東區時尚指標，也刷新外界對華泰品牌的認知，看到老飯店也能兼顧時尚潮流，抓住現代人的品味。
事實證明，透過拓點方式，陳炯福可以感受到團隊的改變。過去，大家思索問題，很容易被既有框架框住，走不出來；團隊持續與外界不同專業交流後，資訊變豐富了，碰到問題也不再是埋頭苦思，而是懂得尋找外援；甚至，有時候與外界接觸，反而證明自己的專業並不遜於別人，增加了自信心。
團隊有了自信，就能持續拓展腳步。華泰累積了豐富展店經驗，陳炯福的下一個策略就是複製成功經驗，成立管理顧問公司，以飯店品牌開發及專業營運管理經驗，協助業主，客製化打造各具風格的飯店，至今已在幕後成功推出三、四個案子，唯一功虧一簣的是，華泰的品牌隱身幕後，案子掛的還是業主的品牌，陳炯福說，這是他未來想努力的方向，讓華泰品牌能見度更高。
與此同時，華泰在2009年成為台灣第一家成功導入SAP、ERP系統並上線的飯店業。陳炯福的另一個策略思維是，既然華泰未來朝多角化經營邁進，必須要先建構一個強大的平台，未來才能游刃有餘管理不同事業體。
陳炯福找上SAP軟體公司，協助架構華泰飯店的ERP系統，用一年的時間讓團隊好好上線，而不是趕著上線；後來他更引進BI（商業智慧系統），透過數據整合與分析協助團隊快速掌握營運狀況，更能看到問題與機會。
透過多元拓點增加團隊專業與信心，再引進管理制度，讓團隊工作更有效率，也更有競爭力，陳炯福的精兵策略證明，不僅所推出的精品旅館受到歡迎與肯定，後來蓋華泰瑞苑時，華泰的IT團隊僅靠三、四人就將子公司的管理系統全部建立起來。
跨業破局，從飯店業進入零售戰場，另起新藍海
陳炯福很清楚，雞蛋放在同一個籃子裡的風險。華泰飯店當年受惠於日本經濟起飛，日本商務客佔近8成，成為主力客群，但後來也因為日本經濟泡沫影響，反而成為危機。
華泰從飯店、餐飲到精品旅館，從本業延伸，大家不意外；但2015年底，華泰名品城的開幕，跨業開起美式露天Outlets，才真正跌破大家眼鏡。
返台接班前，陳炯福也曾先後在華爾街與倫敦從事金融業，擅長風險評估與市場分析．跨行百貨零售業不僅是一個分散風險的新策略，也是很自然延伸出去的商業邏輯。當初開Outlets的想法是華泰二千金陳貞穎的提議，大家聽了都覺得這個想法很好，因為對華泰來說，飯店本來就是24小時的物業管理，甚至，開商場反而簡單，因為商場管理就是單純的物業管理與合約管理。
Outlets開幕短短3天就帶來破億的營收，隔年營收超過40億元，華泰名品城的成功一方面是找到傳統百貨公司單一化現象的缺口，一方面大膽選擇在當年的看似地處偏僻的桃園高鐵站，卻有鄰近交通要道的方便，可以帶來人潮。
雖然，華泰名品城後來陸續增加競爭對手，但依然高居Outlets王，這與陳炯福的管理方式大有相關，就像他自己所說，與其說是物業管理，後來他做的很多事情反而是與租戶的關係維護。
陳炯福不走傳統百貨業的商業邏輯，不做周年慶、不強制租戶配合做行銷活動，拜訪租戶店鋪前還會先敲門，尊重他們的專業。他認為，租戶與消費者都是他的客戶，華泰只是提供一個平台幫他們媒合。租戶業績不好，陳炯福用專業數據幫他們分析問題；但他也嚴格派人查價，要求租戶一定要遵守折扣規定，否則罰款。
從2008年接班到2018年，華泰原本只有一家飯店與剛開幕的餐廳，隨著事業版圖展開多角化經營，短短十年間，躍升為5家飯店、7個餐飲品牌並跨到物業管理與百貨零售；華泰年營收也從6億元攀升至70億元，增長超過十倍以上。2025年，光是華泰名品城的全年營收就高達125億元，未來更以200億元為挑戰目標，並計畫在2026年元月在嘉義動土，打造華泰的第二座Outlets。
當年，與國泰人壽合作的華泰名品城開發案，讓陳炯福看到更多的策略合作可能性。他計畫未來華泰無論是在國內或是觸角伸到國外，合作的對象也會不限於資金提供，只要有專業know how、資金或具備當地影響力，都可以有更彈性的方式一起合作，讓華泰可以持續升級轉型，並佈局國際。
他指出，找策略夥伴一起去做一些事，還有另外一個好處，對方可以從第三方的角度來看這個產業的發展，提供新的know how，讓團隊更好；所以陳炯福告訴團隊，「當我們的路愈走愈廣的時候，我們碰到的事情會愈來愈不單純；以前我們可以自己拍板決定，現在我們要想對方怎麼想，他的利益是什麼。」
《隨經濟》一書裡指出：「當經濟遭遇結構性瓶頸時，破局的關鍵不是『解決問題』，而是『穿越問題』，真正的創新，不是補救被摧毀的舊秩序，而是超越既有框架，打開一個新的維度。」
華泰創辦人陳天貴從鋼鐵工廠跨界創新蓋大飯店，精準吸引日本商務客，二代陳炯福超越傳統框架，跨業經營百貨零售與管理顧問，某種程度，他們都是創新式破局者，為華泰創新了未來。
【創生觀點】
- 飯店業的經營既簡單又複雜，簡單是因為任何等級的飯店，做的事情基本上是一樣的，就是房客check-in、入住、退房；複雜則是因為要把這些基本功做好，讓房客賓至如歸，卻是「戲法人人會變，各有巧妙不同」。所以，飯店是高度競爭的服務產業，要把飯店經營好，需要有卓越的服務軟實力。
- 早年，華泰飯店以自己的不動產起家，屬於「重資產」的經營模式。近年，改採「輕資產」策略，多運用別人的不動產，展開多元品牌和設計以滿足高品味、高消費的中高階客群，並進而成立專業管理顧問公司，協助其他業主客製化打造各具風格的飯店。長期策略是希望這些飯店也能掛上華泰字號，讓華泰品牌能見度更高。這些努力，都是屬於本業優化的範疇，運用累積多年的管理能力，降低資產負擔，提升品牌價值。
- 華泰在2015年跨入Outlets經營，進軍商品零售戰場，乍看是一個完全不同於飯店的行業，其實可以說是從飯店本業延伸的異業發展，因為Outlets商場經營的訣竅就是物業管理加上合約管理，而飯店本來就是24小時的物業管理，只要再搭配好招攬及規範名品商店的合約管理工作，就可駕輕就熟，水到渠成。
- 華泰在升級轉型的過程中，難能可貴的是，願意花大本錢導入SAP、ERP等管理系統，有了強大的資訊管理平台做基礎，未來才能有效率地管理各個不同的事業體。同時，華泰一方面鼓勵原有團隊積極創新提升戰力，強調老幹新枝，相輔相成；另一方面也鼓勵團隊引進外面資源，結合策略夥伴，發揮槓桿效益。從單打獨鬥到糾眾打群架，需要從根本調整經營思維，掌舵者的轉型領導力至關重要。
華泰集團小檔案
成立：1972年
董事長：陳天貴
執行長及副董事長：陳炯福，2008年接班，從單一飯店發展為目前跨足飯店、餐飲、零售百貨及物業管理的多元化事業體。
2024年營收：129.7億元
「一般人容易被自己的框架綁住，其實外面有很多不同資源，你為什麼一定要自己做？為什麼不找外界幫忙？這不只是交流與腦力激盪；有時候，請外界幫忙，也可能證明其實你是對的。」
——華泰大飯店集團執行長陳炯福
