走進健喬信元位在內湖的辦公室，映入眼簾的是公司併購版圖、大事記及價值主張，天花板則懸掛著董事長林智暉親自撰寫的標語——「膽大心細、只問耕耘」、「一箴言三要素五落實」、「決戰在國際，決勝在工廠」，處處提醒同仁要謹記公司的核心價值和管理準則。
從1980年成立至今，健喬信元歷經了一連串的併購，從一家小型藥品貿易商轉型為涵蓋代理、製造、代工及研發在內的全方位藥廠，但成立前40年的健喬信元似乎長期處於投資與打底的階段，直到最近幾年才迎來營運的大爆發。本身是圍棋高手的林智暉到底在做什麼樣長期的布局？他做了哪些事情讓健喬信元脫胎換骨？下個階段他想把公司帶到何種境界？
從藥廠業務變成貿易商老闆
林智暉畢業於台北醫學大學藥劑系，在外商做了40個月的業務，他自知不是當業務的料，很早就與朋友一起經營藥品進口貿易的生意，後來認識健喬企業經營團隊，原股東希望公司獨立，他因緣際會被選為健喬董事長，30歲就當起老闆。
經歷十年的打拼，健喬信元營運步入軌道，並已持續獲利，這時他發現國際間正掀起中小型藥廠被併購的風潮，代理權隨時可能易主，他心想如果有一天代理藥廠被併購，過去的努力有可能瞬間化為幻影，「如果要永續經營，勢必要自建藥廠」。
1992年機會來了，當時代理龍角散等藥品的信元藥廠，因第二代無意接手，在外頭尋找買家，林智暉勇敢跨出併購的第一步，雖然藥界普遍不看好，但他對整體趨勢成竹在胸，出手毫不遲疑。果不其然，當時很多的代理商如今都不復存在，台灣的製藥業則如雨後春筍般出現，證明他的眼光精準無誤。
從貿易商跨足製造廠之後，公司的營收主力也從代理業務轉向製造。林智暉表示，當時健喬開始獲利，因此得以扶持信元廠，後來雖然代理業務營收一直下滑，所幸信元廠併購進來後，製造營收剛好補足這塊缺口，讓公司得以步上健康的成長軌道。
展開一連串併購
「有工廠為後盾，才有營業的開發；再怎麼會做生意，如果沒有工廠都沒輒，」林智暉道出了自己出手併購藥廠的原因。事實上，Covid-19爆發以後，這幾年國際藥品市場動輒缺貨，包括原廠及國內藥品都受到衝擊，但健喬信元完全不受缺貨的影響，就是因為掌握自有產能、且管理得宜所致。
2005年之後，健喬信元加速展開一連串的併購，陸續取得德國百靈佳(Boehringer)藥廠、美國禮來(Eli Lilly)藥廠、瑞士諾華(Novartis)等跨國大藥業公司的台灣藥廠，後續又接連收購健康化學製藥、優良化學製藥、七星化學、景德、瑞安大藥廠等國內藥廠，自此建構成一個涵蓋學名藥、品牌藥及新藥，深耕呼吸道、心血管、荷爾蒙、泌尿道、癌症等五大產品領域的製藥集團。
經歷這十幾個併購案，是否有展現預期效益？林智暉認為，這些併購案幾乎都是「短空長多」，除了七星以外，其他都很成功，十個併購案有九個都有好結果。
舉例來說，2017年併購景德時，景德開價1.8億元，最後以1.2億元成交，但花了一年半就回本了；再以瑞安為例，2019年收購瑞安時虧損2,000萬元，但2020年就開始獲利，2021年起每年可賺進5,000萬元，顯示併購效益都有逐步展現。
投資人才與設備不手軟
許多人不禁好奇，從1992年第一樁併購案，一直到2005年才又出手，這中間的10多年，健喬信元究竟在做什麼？林智暉的答案是：一直在投資——投資於人才、設備與藥品開發。
他在1998年毅然決然建立自有團隊，當年公司年營收約4,000-5,000萬元，獲利1,000餘萬元，但他投入1,000萬元建立銷售團隊，導致營業費用大增，當年只賺數十萬元；但這樣的堅持，讓他培養出國內數一數二的藥品銷售團隊，成為公司無可取代的資產。
「我不想一年只賺1,000萬-2,000萬元，希望有一年可以賺到上億、甚至好幾億元，」他在心中立下鴻鵠之志。
除了大手筆培養銷售團隊，健喬信元採購儀器也是毫不手軟。舉例來說，2002-2003年為了建置鼻噴劑的生產線，參考美國FDA guide採購儀器，光購買儀器就花了1,000多萬元，直到現在健喬信元仍是國內唯一具有HFA MDI（氫氟烷定量噴霧吸入劑）技術平台的製造廠；而且隨著國外主要競爭對手自2023年後面臨斷貨危機，健喬信元的鼻噴劑也從全球第三躍居龍頭，每年銷量從30萬-40萬支增為100萬支。
健喬信元的產品線看似多元，但其實有一個共同點——都是具有相當門檻的利基型產品，林智暉直言，「我都是挑最難的產品在做」。
邁向10億美元營收俱樂部
林智暉雖是業務出身，但他相當看重技術與工廠，因為他深信「決戰國際就要決勝工廠」。儘管從1990年代就不斷投資，但併購與工廠建設的效益，直到最近幾年才明顯展現出來，「2019年前每年賺4,700萬元，2020年起每季賺4,700萬元，2023年起每月賺4,700萬元，」這些數字充分說明了健喬信元的營運已進入成長爆發期。
健喬信元2023年合併營收達51.40億，已是台灣頗具規模的製藥集團，下一個願景為何？林智暉表示，希望健喬信元能夠成為區域大型製藥集團，第一個階段的目標是2026年達到年營收100億元，下個階段則是要在2030年挑戰10億美元的目標，屆時將可在全球學名藥廠中排名前20名。
要實現此一願景，人才與產品仍是兩大關鍵。他一方面大量聘用曾任外商總經理的高階經理人，為永續傳承與接班預作準備，另一方面主動搜尋市場上的潛力產品，希望每3年投資1億元，透過併購的方式加速成長。
【創生觀點】懂得作夢與劃大餅 才能挑戰更高目標
- 健喬信元董事長林智暉從創業之初，就不甘只是度小月，而有相當的理想性與企圖心，但光靠自我成長，不管是技術、法規、資金、人才都面臨種種挑戰；1990年代希望透過併購來加速升級，併購信元後原本希望跨出大步，無奈產業環境仍有諸多限制，導致有志難伸。現在的製藥業相當活絡，不可同日而語，不僅資本市場發達，可運用資源也更多，現在公司處在一個節骨眼上，要抓住大環境的機會，就要思考接下來用什麼方式成長？該怎麼布局？要畫出怎樣的藍圖？
- 健喬信元已經設定新台幣100億元、10億美元的兩階段營收目標，以現有的MDI技術、產品架構與製造基礎來看，達成目標的機會很大。台灣企業通常都是透過自我成長的右腳，如何把一個產業從1變10、從10變100，如果要創造更大的成長動能，恐怕不能只靠原有團隊，健喬信元已有相當併購經驗，可以師法保瑞連續併購的模式，藉此快速累積人才資本，但要吸引這些人才，一定要嘗試作夢和劃大餅，如果目標只有10億美元，那就只能找到10億美元的人才，但如果向上看到20億美元、甚至100億美元，自然看到的人才也就不同。
- 健喬信元如果要繼續併購與投資，現有資金恐會力有未逮，可考慮在關鍵時刻找一位富哥哥幫助，但最好能建立一個共同投資的架構，例如成立合資公司，藉此兼顧原始股東及新投資者的權益，一方面不用擔心新投資人分享這麼多年來的投資成果，一方面在最後一哩路可以幫忙攻城掠地、共同發光發熱。現在生技醫療業剛好是風口，大公司都要尋求多角化經營，或許可以一起搭上順風車。
「有工廠為後盾，才有營業的開發。」
——健喬信元董事長林智暉
