走進中磊電子位於南港軟體園區的辦公室，一整排的會議室都是以各國知名山脈所命名，不僅反映出董事長王煒熱愛爬山的興趣，也展現出中磊在營運上不斷攻堅、再創高峰的企圖心。
2022年底才度過30週年生日的中磊，原本是一家單一產品線的小型網通設備廠，但王煒於2000年接掌總經理後，展開一連串的變革，帶領公司擴展多元化產品，發揮軟硬整合的優勢；2018年更是破釜沈舟，從ODM代工模式轉變為直接服務一線電信營運商的直供模式，在美中貿易戰與疫情期間取得不少紅利，2022年營收衝破600億元大關，創下歷史新高，在沒有富爸爸的台灣網通設備廠中獨占鰲頭。
從利基市場勇闖主流
中磊成立於1992年，最早以軟體為核心，固守在網路列印伺服器（print server）單一產品的利基市場，隨著寬頻進入每個家庭，利基市場逐漸變成主流，中磊在這個轉變中也遇到一些困難，既有團隊還停留在為特定品牌ODM代工的模式，雖然眼前還不錯，但是隨時都有被轉單的風險。
在中磊榮譽董事長暨共同創辦人王伯元的邀請下，王煒在2000年加入中磊擔任總經理，這時他面臨一個重大決策：要進入主流市場並發展完整產品線的核心能力，還是繼續留在利基市場、把利潤守好？他下了一個賭注，進入主流市場，毛利雖從30%腰斬為15%，但營業額從1,500萬美元成長到1億5千萬美元，一口氣增加10倍。
為了建構應有的技術能力，王煒將研發團隊從原先的20至30位擴大到近200位，並改成「賣硬體送軟體」的商業模式，保有15%的毛利率，同時也拓展多元化的產品線，從列印伺服器到路由器、WiFi、光纖等新領域。
代工價值被壓縮，決定跳過中間商
在中磊成立的前20多年，一直都是與歐美設備品牌大廠合作，不過，這些品牌廠不僅被華為打到節節敗退，也因為不斷併購整合而出現財務上的問題。
王煒坦言，這些客戶經濟規模放大後卻無法確保價值，顯然併購是失敗的，但它們仍要求更大的經濟規模，導致中磊一直被邊緣化，「隨著設計與軟體趨於標準化，廠商的毛利率僅剩下15%，價值被壓縮得很厲害！」王煒感嘆地說。
後來營運商發現，核心技術都是台灣廠商在做，因此也想要跳過中間商，給了台灣廠商直供給營運商的契機，「轉型是被迫的，也勢在必行！」王煒堅決地說。
因應美中貿易戰，中磊迅速調整戰略
2018年夏天，是中磊的重要拐點， 王煒正式跟歐美與中國代工客戶攤牌，要直接服務電信營運商，其中的關鍵因素就是美中貿易戰。
當時，美中貿易戰一觸即發，網通設備首當其衝，美國首先對中興、華為下禁令，接著又針對中國供應鏈祭出關稅制裁，王煒嗅到詭譎的氣氛，「這是難得一見的危機，也是千載難逢的契機」，決定搶先啟動規劃多年的直供（go straight）模式，飛去美國逐一與營運商溝通。
另一方面，王煒也當機立斷，啟動中國以外的生產布局。當時絕大多數台廠都選擇前往越南設廠，他幾經評估，認為北越的量體無法支撐整個中國供應鏈的轉移，包括三星電子、筆記型電腦供應鏈都大舉前往設廠，很快就會重演長三角勞工短缺的問題，因此他斷然決定前往菲律賓設廠。
之所以能快速反應，王煒認為關鍵在於中磊沒有母廠，具有自主營運的能力，包括設計、製造都在自己手上，可以掌握決策的時效性，即刻進行整廠遷移。相較而言，其他多數中大型網通設備廠商都要等富爸爸、富哥哥決定，不具備整廠迅速佈建的靈活彈性，就得付出決策延遲的代價。
五年完成轉型，繳出亮眼成績單
原本王煒盤算，在美國改成直供模式後，ODM業務將大量流失，大概要蹲3到4年，才能把ODM業務的四成營收補回來；結果川普貿易禁令出手後，改寫了整個戰局，中磊向客戶承諾，只要客戶確保未來三年的訂單，關稅的問題都由中磊負擔，惟希望客戶多付5%的費用，補貼中磊將產能移往東南亞所增加的成本。
結果這樣的條件，獲得美國三大電信營運商全數買單，不僅保證三年訂單，還不准中間商換掉中磊。2018年5月，王煒在吃下三年訂單的定心丸後，立刻著手將產能大量往菲律賓遷移，結果不僅在北美原先的ODM客戶沒有轉單、還一口氣拿下許多營運商的新訂單，中磊成為美中貿易戰的一大贏家。
王煒欣慰地說，中磊至此已完成重要轉型。2018年中磊營收約11億美元，ODM業務約佔整體營收四成，到了2022年營收倍增到22億美元，直供比重已經超過八成，「從ODM轉向直供是個很大的賭注，但現在回過頭看，這個策略毫無疑問是成功的。」
深化產品線與組織文化
目前中磊在家用寬頻領域已經完整涵蓋Wi-Fi路由、5G、光纖及cable接入、物聯網家庭應用、小型基地台（small cell）在內，暫時沒有買技術的需要，不過，王煒希望產品線從家用往雲端的方向延伸，有些技術如有所欠缺，歐美有些公司可能是潛在的併購標的。
至於在組織方面，中磊在採用直供模式後，不管是美國、印度、日本、歐洲等國家，會持續針對這30至40家重點營運商挖深溝，就需要更綿密、複雜的組織管理，也需要培養更多全球化經營的人才。
【創生觀點】全球地緣政治衝突下，企業必備的應變能力
- 中磊掌握美中貿易戰的情勢，讓原先只敢偷偷做的直供模式浮上檯面，並且在美國營運商三年訂單的保證下，快速將產能從中國遷往菲律賓，帶動了營收的快速成長，堪稱化危機為轉機的絕佳典範。台灣企業在歷史長流中的歷練太淺，過去幾十年幾乎從未遇過外在環境發生這麼重大的變化，久而久之也就喪失了如何因應處理拿捏的本能，不像歐洲老牌企業身經百戰；全球地緣政治的衝突短時間難解，中磊快速應變、搶得先機的作法頗值得大家參考。
- 台灣企業有個常見的現象：最高層的經營團隊比較國際化，但往下層次的團隊就有一段差距。隨著中磊轉型成功，客戶群與銷售模式也都發生重大轉變，不能僅靠原有的本地團隊來面向國際市場，必須招募並培養更多的跨國在地經營人才，而且不只是生產或銷售人才，還要包含研發、財務、人資、營運等各種專業。
- 為了吸引及留住人才，提供員工多元的激勵制度是必要的，很多電子業在幾年前政府實施員工分紅費用化新制後，好像就忘了有這些股份獎勵手段了。其實善用股票選擇權及限制型股票，可以確保經營團隊的穩定性，目標應該是員工至少要持股15至20%，否則恐怕會有長期經營權不夠鞏固的風險。另一方面，公司賺到的錢如何跟股東、經營團隊、員工去合理分享，也要有個宏觀而周延的思維架構，這是台灣企業未來永續經營的重要課題，尤其是有跨國營運的台灣企業更是如此。
「美中貿易戰是難得一見的危機，也是千載難逢的契機！」
——中磊電子董事長王煒
