從美國軍方、歐洲車廠、全球各大製造業、運輸業、醫療機構，都看得到神基Getac品牌的產品，現在的神基不僅穩居全球前兩大攜帶式強固型工業電腦品牌，並擴及綜合機構件、汽車零件、航太扣件等領域。
很難想像的是，在過去10多年間，神基曾歷經兩次重大的轉型，重新打下現有的江山。第一次在2007年毅然捨棄300多億元的筆記型電腦代工生意，轉戰自有品牌的強固型電腦；第二次在2021年成立投資控股公司，將原本的事業群各自獨立成公司。這兩波轉型的關鍵推手——神基投控董事長黃明漢，究竟如何掌握趨勢、勇敢砍掉重練？轉型過程又曾歷經過哪些內外部的重大挑戰？
砍掉重練 改走差異化路線
神基隸屬於聯華神通集團，由神通電腦與美國奇異航太部門於1989年合資成立，在2000年代中期以前以筆電代工業務為主，2005年營收曾創下383.8億元的歷史新高，穩居台灣NB代工六哥；但時任總經理的黃明漢，不甘於只是殺價競爭、無法發揮應有價值，斷然選擇自斷手腳、跨出舒適圈，帶領公司展開大刀闊斧的轉型。
黃明漢表示，經營公司一定要知道自己的核心競爭力，台灣企業大多數走「成本導向」這條路，想盡辦法讓成本比別人低，再透過殺價把量拱大、擴大經濟規模；第二條路則是採取「差異化」，例如針對不同客戶打造客製化產品，或者透過服務導向、技術導向，藉此增加客戶的黏著度。神基在轉型後就是選擇這條差異化的路。
他坦言，過去做筆電代工時，都是英特爾與微軟幫我們規劃好產品線，甚至連機殼都規範好了；但每家台灣廠商的BOM成本都相去不遠，他深覺這種模式毫無獨特價值可言。「企業領導人要讓員工體認到自己的價值，因此我選擇走另一條路！」
黃明漢強調，「我們可以做到筆電六哥，代表我們至少還有一些不錯的核心競爭力！」他如此激勵員工，也就此摸索神基的下一條路。
發揮技術優勢 切入利基應用
黃明漢首先從汽車業嗅到商機。早期汽車師傅靠經驗維修，但2000年之後出現數位化診斷，用來診斷的NB、PDA扮演重要角色；不僅是車廠，像是電力公司、水管公司等需要到現場維修服務的行業，都得仰賴這些裝置，但一般消費型裝置故障率很高，讓他看到強固型裝置的市場機會。
黃明漢瞄準B2B市場、尤其是需要到現場維修的行業，打造客製化的強固型工業電腦，他將剛興起的全球衛星定位系統（GPS）、高亮度LCD螢幕等新技術綑綁起來，以整體解決方案的形式提供給客戶。
「我們不是最便宜，但可以解決痛點！」他強調。
當時主要競爭對手包括松下（Panasonic）、通用動力（General Dynamics）及Itrnonix，他們共同的問題是採取代工模式，除了松下掌握很強的技術之外，其他的優勢都在銷售。黃明漢評估，神基是一家具有技術能力的公司，如果能把新技術綑綁起來，再以自有品牌的方式在市場銷售，就有機會變成一哥。
啟動轉型三步驟 站穩市場腳步
神基為了追趕松下，決定在短時間內建立跟松下一樣龐大的產品線，投入大量資源同時啟動4~5個計畫，其中2~3個順利銷往市場，即便數量還不大，但仍成功跨出第一步。
神基轉型的第二步，是自行開發零組件。黃明漢說，因為採購的零組件量太少，供應商瞧不起我們，我們決定自己開發，相較於競爭對手都是外購，神基因掌握零組件，具備更佳的客製化能力，而且可以不斷堆疊、提高價值，後來也成為我們另一項重要的核心競爭力。
他感嘆地說，台灣科技業的技術跨行人才很少，多數工程師都是死守一塊，但其實什麼東西都能學，可以從無到有慢慢把能力建立起來，之後就會多擁有一項技能。「經驗告訴我們，除了要蓋台積電晶圓廠以外，其他事情只要員工有心、有意願，大部分都是可以完成的任務！」
克服了產品線與零組件這兩大關卡，接下來就是銷售的環節。神基為了推展Getac品牌，落實從全球化到在地化的策略，開始在海外設立銷售辦公室，堅持聘用在地員工，也到世界各地參展，從B2B的系統建構、定義到業務建置，投入無數心力，最終才能開花結果。
改造企業文化 強化數字管理
轉型不只要靠正確的市場策略與系統建構，也有賴企業文化的形塑與調整。黃明漢相當看重企業文化這一環，因此他積極推廣說實話、不逃避困難、數字管理等三大原則。他要求員工不要說謊，遇到任何問題都要開誠布公，不可隱瞞或逃避，即便是跟董事長溝通時也是一樣。
另一個重點則是數字管理，即便員工跟主管都說自己有數字觀念，但其實他們通常只有拼圖一角、缺乏完整面向，因此他積極教導工廠要有維修成本的觀念，與其搶快出貨、導致故障率提高，寧願請業務跟客戶溝通延後一兩天出貨。
另一方面，過去員工認為，機器壞了頂多就是拿回來修理，沒有必要提供更多零件備品到客戶端，但機器收回來即便只是換個電池等無關緊要的東西，費用至少都要300美元起跳，且在保固期內不能跟客戶收費，對公司來說是很大的負擔。為了讓團隊對「總體擁有成本」（Total cost ownership，TCO）有正確概念，黃明漢乾脆將數據整理出來，讓員工能有完整的成本觀念。
黃明漢強調，轉型成功的重要關鍵，就是建立良好的企業文化，讓員工體認到自己的價值。「讓員工在同學或同業面前覺得驕傲，其次要建立同仁的安全感；只要持續發揮自己的價值與核心競爭力，如此持之以恆、按表操課，就有機會揚名立萬！」
成立投資控股 五大事業分進合擊
神基在站穩強固型電腦市場後，近幾年更將戰線延伸到綜合機構件、汽車零件及航太扣件等新事業，產品線也日趨多元化。2021年10月，神基轉型為投資控股公司，以神基數位科技（強固型事業群）、漢通科技（機電與能源事業群）、豐達科技（航太機構件）、漢達精密（塑膠機構事業群）、吉達克精密金屬（汽車事業群）五大事業體分別運作，邁入全新時代。
黃明漢解釋，如果企業要經營得更有效率、更有彈性、更有附加價值、更有競爭力道，最好能夠切割並各自發揮，如能將任督二脈能夠打通，就可帶動效率的提升與費用的縮減。
放眼未來，黃明漢認為神基仍有一些門檻要跨過。首先是再強化技術創新的能力，尤其是現在應用的步調愈來愈快，如何將創新技術快速轉化成產品，需要有高度商業嗅覺的技術人才。
其次，如果要進一步提升公司的獲利率，必須借重訂閱制的商業模式，打造平台即服務（Paas）、軟體即服務（Saas）的架構。他坦言，對台灣公司來說，這類技術創新的確很有難度，但這是未來趨勢，也是神基必須要走的路。
【創生觀點】寧做有價值的米其林 不當拼價格的麥當勞
- 神基在2005年砍掉重練，在台灣企業中是極為罕見的個案，其不甘於只在筆電代工市場當六哥，想在自己選擇的山林中當霸王。相較於多數企業都只有被動拼成本這一招，神基主動走上一條大步升級轉型的路，從改變產品、文化、調整核心競爭力做起，搭配品牌經營、自製零件、提高附加價值、提供解決方案等配套，實現了獨特價值與成就感，團隊也因此脫胎換骨。
- 神基投控董事長黃明漢骨子裡有種不安於室的血液，不滿足於現狀，一直往前探索，因此能夠開枝散葉、進入許多新領域。現在轉型為投控之後，包括併購、策略聯盟的架構與工具都已齊備，但在資金、人才、文化等方面仍應超前部署，因應未來軟硬整合的大趨勢，準備好下一階段的突破躍進。
「只要員工有心、有意願，大部分的事情都是可以完成的任務！」
——神基投控董事長黃明漢
