高階經理人常關切如何在競爭中脫穎而出、如何在國際舞台競逐、如何善用人力資源。要解這些題不缺理論、不缺研究，但台灣企業要如何運用這些知識？讓知識落地化為成功的企業營運經驗？

台灣產業創生平台的產學專家、智囊、政大企管系特聘教授于卓民老師新書《成功在國際舞台競逐：36個關鍵思維》，提出36個重要思維，透過「脈絡描述」、「延伸思考問題」並搭配企業個案，闡釋觀念如何落地，反思每一種情境下可能的平衡與整合方式，藉由如此的思維訓練，讓個人與公司在未來的新常態下，能夠掌握全球經濟價值鏈的移動軌跡，隨時做出應變，成功於國際舞台競逐。

黃日燦創辦人盛讚是「最薄、最厚實、最有看頭、最耐人尋味的企業策略思維新書」，以下精選書摘，邀請大家一同開卷有益：

購併成敗就在留才

脈絡描述
高科技公司購併就是買人才，因此主併方會努力留住被併方的員工。被併方員工有兩類：第一類手中有股票，因購併溢價而受惠；第二類手中無股票，購併價格為何與他們無關。由於購併時付出溢價，主併方對兩類員工都會有績效要求，此時尤須注意對第二類員工的獎勵。

延伸思考問題
1. 來自開發中國家公司購併已開發國家公司時（如臺灣公司買美國公司），如何管理被併方員工的民族優越感？
2. 除了關鍵員工之外，主併方也要留下被併方的其他員工，此時主併方可採取哪些措施？
3. 正確的購併價格提升購併案成功的機率，主併方如何決定較正確的價格？

中美矽晶完成GlobiTech收購作業後，董事長盧明光立刻召開員工大會，對一百多位美國員工宣布，「今後只要公司賺錢，稅後盈餘的10%，除了我與副董不能分紅外，直接分紅給所有員工」。員工回以熱烈掌聲。去年底公司仍虧錢，盧董事長依然在耶誕節前夕發給每位員工1,000美元的獎金。透過不斷的溝通和與員工分享利潤，合併後整合期的員工流動率低於2%。盧董事長面對的是一群在不賺錢公司的員工，以獎金來提振士氣極為有效。

思科系統（Cisco Systems）以購併成長著名，前執行長錢伯斯（John Thomas Chambers）認為，高科技公司購併就是買人才，因此被併公司員工的留任是他重視的指標。藉著提供更好的福利、薪資、留任獎金及發展機會，使得被併公司員工和原有員工流動率相近。錢伯斯面對的是一群在新創公司的員工，因此獎勵措施是激發他們的興業精神。

公司出售時，股東要的是最大的投資回報，賣價愈高愈好，但被併公司員工的感受可能不同。以是否擁有股權將員工分成兩類：第一類為有股票者，溢價或折價收購，影響他們的財富；第二類為無股票者，無論是以何種價格易手經營，都和他們無關，工作內容也差異不大。

在溢價收購時，第一類員工獲益，但第二類員工卻可能因成功在國際舞台競逐買方支付高價，而期望由被併公司的營運中賺回來，造成第二類員工壓力更大、難以適應。購併後綜效的發揮，第一類員工固然重要，第二類員工也不可流失太多。例如：購併目的之一是羅致人才，主併方的目標應是留住大部分員工。

中美矽晶案例中，被併公司多數員工沒有股票；思科系統案例中，被併公司多數員工有股票。當公司被溢價收購時，第一類員工有獲益，但兩類員工都要承受業績壓力，如何提供第
二類員工誘因，讓他們願意更努力，是主併方應特別留意之處。

上述討論隱含賣價對被併公司員工的影響：若被併公司的股東或經營團隊，不能以誠實的態度面對未來，提供樂觀的數字作為評價基礎，高的賣價雖然讓股東立即獲益，但長期可能
會造成對所有員工不利的影響。

本文書摘摘錄自《成功在國際舞台競逐：36個關鍵思維》，由智勝文化授權轉載。