走進長興材料工業位於高雄市區的總部，高聳的椰子樹與素雅的建築映入眼簾，環境中充滿靜謐悠閒的氣氛，絲毫沒有傳統化工廠給人的印象與氣息。事實上，這家成立超過一甲子的企業，在創辦人高英士、現任董事長暨執行長高國倫的接棒經營下，早已從生產樹脂塗料、工業樹脂的化工廠，轉型為全方位的材料製造供應者，不僅見證了台灣產業的變遷，也堪稱台灣傳統產業轉型發展的絕佳典範。
許多人不禁好奇，長興如何在激烈競爭中，躍居亞洲合成樹脂的領導廠商？如何一路擴展樹脂的應用到電子業，並成為全球乾膜光阻劑的龍頭？又是如何跨足半導體產業的先進封裝應用，並從材料切入設備產業，積極建構下一波的成長曲線？
跟著主流走，不斷切換賽道
台灣第一代的創業者，有不少都是跟著當前主流產業的趨勢，在產業鏈中找到可以立足的位置，然後藉由生產成本與品質的控管、客戶黏著度的提升，找到基業長青的勝利方程式，長興就是其中的一家代表性公司。
1960年代台灣經濟開始起飛，建築業蓬勃發展，帶動了油漆塗料的需求，長興就從民生工業開始切入，生產油漆樹脂；後來台灣特色的加工產業跟著起飛，長興又開始供應三夾板黏合劑、膠帶需要的黏合劑、紡織工業所需的漿劑、印刷布料的染料等，前40年大致都是走這樣的路線。
後來長興進入電子業，也是看好印刷電路板（PCB）產業的崛起，透過工研院技術移轉，開發應用於PCB製程的乾膜光阻劑 ，接著半導體晶片（IC）產業興起後，又成為晶片業的材料供應商。
時至今日， 長興的產品線涵蓋各式合成樹脂、電子材料及特用材料，已成為亞洲合成樹脂的領導廠商，全球乾膜光阻劑市佔率達5成，也是全球前三大UV光固化樹脂供應商，在全球擁有25個生產基地，產品行銷65國。
「其實這樣的發展跟我們的產品息息相關，我們做的是人造樹脂，很多有機材料都需要這類聚合物（polymer），核心技術是共通的，應用相當寬廣，因此有機會進入各個產業；如果說我們做的是水泥，發展範疇大概就沒有辦法這麼寬了，」高國倫點出了長興所在產業的特殊生態。
厚植研發量能，決勝於應用配方
早期合成樹脂產業競爭者眾，表面上看起來進入門檻不高，但其實應用配方的調整大有學問，其中的眉角遠超過外界的理解。
「樹脂就像麵粉，」高國倫這樣形容。麵粉的應用千變萬化，看客戶要拿來做饅頭、麵包、餅乾還是馬卡龍，做饅頭的麵粉跟做精緻西點的麵粉一定不一樣，價格也差很多，但基本原料都需要麵粉。
樹脂也是如此，要開發出產品不算難事，但產品品質與等級不同，應用領域也不同，毛利率就有差異。高國倫解釋，我們當然會尋求往上突破，但所謂「往上」其實不是開發出一個全新的東西，而是配方上的修正與生產管理、製程上的升級，設法把性能做得比別人好；在持續精進的過程中，無形之中就練就出研發與創新的能力。
「我們一直很重視研發，並不是因為我們高瞻遠矚，而是這個產業的本質就是在做配方，每種配方都不一樣，應用也各不相同，必須跟客戶一起調配與修正；倘若研發團隊沒有配置這麼多資源的話，根本無法營運下去，」高國倫強調。
為了厚植研發量能，長興不僅在高雄、蘇州成立長興研究所，並在北京及大陸等8個廠內配置實驗室，全球研發團隊合計有500～600人，佔整體員工的比重超過1成，每年投入營收3％研發費用，為的就是要從早期的「配方改良者」角色，邁向「技術創新者」與「市場領導者」。
帶領長興成功轉骨並升級的重要推手，就是高國倫。
重新釐清定位，發揮在地優勢
高國倫在美國取得碩士學位後回國加入長興，於2000年擔任總經理，2010年更從父親高英士手中接任董事長。他與幾位主管從公司的發展歷程與產品路線，共同整理出公司的主軸，將公司定位成區域主流產業的重要原料供應商。
「上一代的創業者或許不是那麼清楚如何擬定經營方向，但回過頭看，他們就是在跟隨當時最重要的主流產業，扮演重要的原料供應商。」高國倫深信，如果可以達成這樣的目標，營運效益應該不會太差。
這個定位包含了三個關鍵詞：區域、主流產業、重要原料供應商。首先，長興專注在亞太區域，因為內部評估過自家的能力（capability）與產能（capacity），認為如果要進入歐美市場，在製造與管理方面恐力有未逮，因此不敢輕易跳脫亞太這個舒適圈。事實證明，部分歐美大廠雖然產品很有競爭力，但其對亞太市場著力不深，配方的調整讓本地客戶不夠滿意，就近支援就成為長興的一大優勢。
其次，在賽道的選擇上，長興始終瞄準當地「主流產業」，如果不是主流產品，也許毛利率很好，可是長不大，經濟規模不夠，因此都是選定主流產業。
第三，長興希望成為特定賽道中的「重要」原料供應商，不一定是「最大」的，但必須在產業中佔有一席之地，才能確保在研發與生產上的投資能夠發揮成本效益。
於是，在這樣的定位下，高國倫展開一系列的擴張布局，除了在中國繼續增設生產基地外，投資的版圖涵蓋日本、台灣、義大利、澳洲、馬來西亞、美國、印尼與印度等，其中也包括併購日本真空壓模機設備廠Nichigo-Morton（現改名為Nikko-Materials）。
2014年長興在成立50週年之際，更從「長興化學工業」更名為「長興材料工業」，從化工廠全面轉型為材料供應商，除了傳統的合成樹脂外，也生產特用材料、電子材料，客戶遍及建築營造、能源、運輸業、電子電機、金屬機械等領域，甚至切入生醫領域，在COVID-19期間還成為首家獲得新冠肺炎快篩試劑授權的企業。
與客戶共同成長
除了持續強化研發能力外，高國倫不諱言地說，客戶的產業情報與需求，是公司進步的一大動能。
他以乾膜光阻劑為例，長興在市場上有不少競爭者，包括杜邦、日立化成（Hitachi Chemical）、旭化成（Asahi Kasei）、南韓KOLON Industries在內，「長興之所以能成為世界第一的供應商，就是因為台灣PCB產業是全球之冠，客戶給我們很多資訊，且各種板子有各種不同的需求，逼我們一直進步，把資訊與應用的配合做到最好，因此能做到近5成的市佔。」
然而，隨著長興的產業跨度愈來愈大，從傳統產業到PCB業、半導體業，產業競爭的強度愈高，感受到的壓力也與日遽增。
早期像是紡織業或一般的基礎工業，規格變化不大，成本也相差不遠，不太會隨便更換供應商；但電子業的規格差異很大，如果沒有機會成為合格供應商，後續根本沒有接單機會，而產業競爭的壓力大，材料供應商的毛利不免受到壓縮，對管理文化也有很大衝擊。
高國倫表示，進入電子業之後，發現這個產業的變化很快，不僅要做得夠好，還要夠便宜，現在進入半導體業後更是如此；「不過，我還是相信產業的競爭都是正向的刺激，如果不是客戶一直在擠壓我們，我們的進步不會那麼快。」
研發資源配置，採三七法則
為了兼顧舊客戶的需求與新應用的開展，長興在研發資源配置上採用三七法則，大約三成是在服務成熟產業，涵蓋許多的產品類型，但主要是在做應用的修正；另有七成都是放在新興的電子產業，包括現在主力的IC高階封裝應用。
高國倫分析，成熟產業的配方其實沒有什麼變化，也不太會有新的需求，因此可以一直沿用，即便偶而有什麼特殊的塗料需求，例如隱形戰機雷達反射波的塗料，一年也不會有多少量。
「我們要數量也要質量，低利潤的大宗商品要做，高附加價值的材料也要做。」高國倫解釋，傳統的應用雖然毛利較低，但這是屬於穩定營收來源的cash cow，目前仍佔約7成營收，不可能輕易放棄。這個道理有點像是「大哥留在鄉下種田，讓小弟可以去台北唸書」，正因有傳統產品的堅實基礎，讓公司有底氣得以去開發半導體領域的全新應用。
高階封裝蓄勢待發，醞釀下個成長曲線
長興過去10年來，營收始終都在380億~500億元間上下波動，毛利率也維持在20%上下，似乎缺乏向上跳躍的臨門一腳。對此，高國倫坦言，公司成立至今一直沒有虧損過，尤其在1990年代前往中國設廠後，曾享受過一段時間的高成長紅利，就沉浸在那種榮耀跟喜悅中，認為這樣的光景會再繼續，因此整體文化顯得比較安逸，後續營運成績未能進一步突破。
不過，受惠於AI熱潮與半導體先進封裝需求，長興在晶圓級液態封裝材料上順利卡位，大有機會創造下一個成長曲線。高國倫透露，要做出產品其實不難，難的是半導體產業的產業運作與文化，跟傳統產業很不一樣，包括管理的架構、與客戶應對的機制都還在一直調整中，未來可能得讓這個部門獨立採用一種管理模式，形成一家公司內有兩套管理制度的型態。
除了搶攻高階封裝材料應用外，長興也從2013年併購日本 Nichigo-Morton 並從中孵育出小金雞——長廣精機 (Eternal-Nikko)的成功經驗中，體認到併購整合帶來的潛在價值，因此也開始增加策略雷達的搜尋範圍，正在日本、台灣等地鎖定具備特殊技術的材料供應商，未來也會伺機尋求更多併購標的，補齊在特定產業鏈中的關鍵拼圖。
【創生觀點】設定指標性目標，追求營運大躍進
- 長興所在的材料這個產業相當獨特。首先，新東西不會毫無預警就橫空出世，因為客戶不時會反映各種資訊，很快就會掌握到蛛絲馬跡；其次，做材料的核心技術60年來都差不多，只要跟著主流需求切換產業就好，與客戶長期合作日積月累的功夫，就比別人佔了很多優勢。第三，客戶不太會為了省個一塊五毛而隨意更換供應商，畢竟出錯的成本遠高於任何可以節省的成本，不是紅色供應鏈或任何廠商隨便攪動就能翻盤的。第四，如果要把業務跨到美國或其他區域，基本上是為了服務同一批客戶，是跟著客戶的全球化腳步而擴張。
- 長興的根基夠穩，體質也夠好，但略顯安逸，比較專注在日常的營運上——把配方做好 、把產線做好，跟客戶搭配好，不同產業各自會有一些消長，但整體來說維持300多億~400多億元的營收不成問題，導致過去十年的營收持平。
倘若要邁入下一個成長階段，可訂定更明確的營運指標，例如未來三到五年營收要從500億元成長到800億元，毛利率與淨利率要維持多少？要靠自己還是要去拉別人？如果要從火雞變成老鷹，一定要有跳開正常路徑的嘗試與突破，才有辦法從量變轉成質變，創造營運上的大躍進。 - 如果要落實管理權與所有權分離、強化公司治理的角色，或可找到更「飢渴」的人來擔任執行長，董事長負責「顧盤」就好了。領導者如果全天都泡在公司裡頭，對公司的幫助不見得最大，有時需要留白才會更客觀，就像在開飛機時處於制高點，有寬廣的視野，更能掌握公司的方向。
- 在獨立董事的挑選上，或可跳脫防弊功能的著墨，改為強調興利的角色，除了財會專業的獨董之外，長興亟需一位具備跨國管理經驗的高手，可考慮從日本或歐美挑選，另外再找一位材料產業的專家，可以讓原本和氣的董事會出現更多元且具有建設性的聲音。目前公司的海外營收已佔85%，未來如果要有更大的跳躍，還是得靠海外市場的突破，勢必要跟著主要客戶跨出亞太市場去攻城掠地，其中少不了併購這一途，也需要培養更多的跨國經營人才。
長興材料小檔案
成立：1964年
創辦人：高英士
董事長兼執行長：高國倫
產業地位：全球最大乾膜光組劑供應商、亞洲最大合成樹脂製造商
2024年營收：440億元
產業的競爭都是正向的刺激，如果不是客戶一直在擠壓我們，我們的進步不會那麼快。
——長興材料工業董事長暨執行長高國倫
