10月22日晚間，今年第四季共好成長企業家聯誼餐會在台北表演藝術中心舉辦，北部連日的豪大雨，阻擋不了董總們交流的熱情，也有人專程從中南部北上參加。
由台灣產業創生平台所舉辦的共好成長企業家聯誼餐會，以閉門會議及限定董總們參加的舉辦方式，自2022年開辦以來，已經成為全台各地企業董事長及總經理相當重視的交流聯誼餐會。
每場共好餐會，我們除了固定邀請一位業界典範企業家分享寶貴的實戰經驗外，透過聚會，日理萬機的董總們得以暫時放下經營壓力，在杯觥交錯的輕鬆氛圍下，把握難得機會，展開經營心得交流，更是參加企業共好餐會的重要收穫。
就如同平台創辦人黃日燦在這場共好餐會致詞時指出，共好餐會的特色就是「無時無刻都可以交流談話」，希望大家都能享受這樣輕鬆的氛圍與交流彼此的經驗，讓台灣更好，也讓我們每個人都更好。
黃日燦指出，這幾年，台灣產業創生平台一直在協助成熟企業升級轉型、脫胎換骨；五、六年前，大家對整個世局的緊迫感還沒那麼強烈，但這幾年，很多企業也越來越感受到外在變化的壓力。從產業創生平台的角度，我們就是要喚起這份「急迫感」，同時把急迫感落實成具體成果，如今平台已經協助了好幾家企業，相信台灣還有更多優秀的企業可以一起努力。
此次共好餐會，我們特地邀請到時碩工業總裁黃亞興，以「崇本務實、找回初心、師法自然」為題，分享他如何帶領時碩工業在升級轉型、供應鏈韌性與全球布局上，再造新局。
經營盲點：身為領導者，你也掉入「熟練的無能」陷阱嗎？
2000年成立的時碩，主要營業項目是以精密金屬材料成型或是精密機械加工零組件，應用於汽車安全系統、燃油傳動、新能源車、工業儀錶、半導體設備、AI伺服器水冷系統、高階自行車、航太產業及醫療器械設備等全球利基市場。
念會計出身的黃亞興，48歲才出來創辦時碩，之前在外商公司擔任主管，他是如何在傳產業做出年營收近50億元的成績單？
在演講開始前，黃亞興事先發給每人一個信封袋，並在信封裡面準備了一個很簡單的算術題，請大家試試自己的心算能力。
為什麼他要拿這麼簡單的算術考大家？黃亞興反問，有多少人承認自己答錯？承認被騙？其實，這就是他接下來想說的一件事，「熟練的無能」。
透過這個小測驗，他想跟大家說一個道理；「很多時候，我們以為最理所當然、最不用再驗證的事情，反而是我們最容易犯錯的地方。而身為主管、身為決策者，我們也常常掉進這個盲點裡。」
原本在外商公司擔任主管，1981年參與創立致伸科技，作為創始股東之一的黃亞興，在賺到一桶金之後，選擇離開電子業，轉進傳產領域。
一路走來，他看著台灣產業的演變，從70年代，外商公司進駐台灣，培養了一批有語言能力、有國際觀、有策略思維的年輕人才；80年代，這批人自己出來創業，帶動電子與科技產業快速起飛；九○年代，資本市場開始成熟，台灣企業也開始赴中國投資。
在那個階段，從外商出來的人，普遍有幾個共同特質：語言能力、策略思考、企圖心、組織規劃能力。而相對地，很多傳統產業的老闆，大多數是技術出身，專注在工藝、在製程本身，對於市場的結構、資本市場的運作、國際客戶的語言跟節奏，並不是他們強項。這也導致傳統產業在規模、體質與世代交棒上，普遍很難長大。
黃亞興指出，台灣表面上看起來風平浪靜、產業繁華，但私底下，很多傳統產業其實在慢慢凋零，包括工具機、自行車、螺絲等產業；這不是今天才發生的，而是整體產業結構的問題。
台灣的電子業越來越強，但還是需要一個穩固的基礎工業生態去支撐。所以他創立時碩的初心，就是希望把外商與電子業累積下來的經驗，帶進傳產，用新的做法把傳產撐起來。
尤其，傳產跟電子業的經營方式有很大的不同。電子業的大老闆往往沒有時間「搏感情」，因為事情推進得太快；但在傳統產業，你必須懂得用心交心，學會和人相處；去理解合作夥伴、下屬真正的顧慮是什麼？願不願意一起做？敢不敢一起做？
時碩經營心法一：主管把自己當成「平台」，而不是「中心」
所謂「搏腕」，其實就是關係、信任、願意一起扛風險的默契。黃亞興當時也是從零開始學習這件事情，邊做邊想：要怎麼樣能夠永續持久的發展？
他以企業最重要的四個構面：文化、策略、組織、人才，分享他對時碩的經營想法。首先，在企業文化方面，他真正希望做到的是三件事：求真、求新、求變。
求真，就是把事實和問題攤開來、講清楚；求新和求變，則是在問題攤開後，試著用創新的做事方式帶來改變。當老闆真的這樣做，員工才會相信你是「玩真的」。
過去，傳統產業長久以來都是「老闆最大，老闆說了算」，所以組織改變並不容易。但如果你願意把自己從「中心」的位置摘下來，把自己當成一個「平台」，事情就開始不一樣了。
當年黃亞興從外商轉到傳產，沒有工程背景，也沒有技術專長，甚至一開始台語都講不好，但他不怕向員工承認犯錯，反而常常很坦白地告訴他們：我跟大家一樣，是平凡人。他也常在公司承認錯誤，直接跟同事說：「我就是平凡人，我可能會錯。問題是，下一步我們怎麼做？」
他舉例，大家都知道，中國大陸的電動車市場是個殺戮戰場。但時碩跟很多傳統台商不一樣，選擇在地化深耕。時碩在中國服務的，不只是海外客戶，也有在地客戶，包括比亞迪等本地車廠。
黃亞興說，在中國充滿「狼性競爭」社會氛圍下，要管理團隊、留下人才，不能只是給薪水，而是要讓這些副總、總經理、工程師都感覺到他們有舞台、有尊嚴、有機會表現。很多企業主會為了節省開支，不願意雇用當地人才。但如果你只靠老闆一己之力、一天 24 小時在拚，那是撐不久的。
時碩做的是搭一個「大平台」，用公司的核心技術與基礎設施，去連結這些中小型夥伴，讓他們透過訂單合作、能力互補，共生共榮共享，變成共同成長的事業夥伴。
透過這種「場中場」的結構讓時碩成為像一間百貨公司一樣的服務供應商。合作夥伴在領域上各自專精，「魚幫水、水幫魚」，對外，既能滿足國際級大客戶對品質、效率與一致性的要求；對內，讓技術合作夥伴不只是收錢辦事，而是並肩作戰的戰友。
2019 年是時碩一個很關鍵的時間點。當時中美貿易衝突開始升高，中國的汽車產業也在轉型，很多台商選擇撤離。但時碩反倒在無錫加碼擴建新廠，在西安等其他據點持續投入。
辛苦撐過三年疫情後，時碩在無錫和西安的據點繼續成長，外界覺得不可思議，其實還是回到兩個字：組織。如何善用人才、善用系統，發揮最大效益。
時碩經營心法二：把客人服務到「懶得自己動手做」的時候，就是機會點
除了團隊領導，企業成長的另一個面向，是「策略」。
黃亞興指出，在電子業，成功的關鍵在於找到自己的利基市場，鎖定市場中的關鍵客戶，理解他們真正的痛點，然後提出一套完整的解決方案。鴻海當年就是乾脆直接搬到客戶旁邊租一間辦公室，跟客戶說：「你專心做生意就好，所有麻煩交給我。我幫你處理。」黃亞興說，當你把客人服務到「懶得自己動手做」的時候，那就是你的機會點。
時碩在2000 年成立，之所以能在短短兩三年內就打入全球安全氣囊供應鏈這個高度保守、門檻極高的領域，靠的正是「堅持不懈」加上整合能力。
時碩結合中鋼的特殊輕量高潔淨度鋼材研發，搭配在地鍛造廠的高工藝技術，把材料、鍛造、加工、品質要求、用工程主張，包裝成一個具附加價值的完整解決方案，再提供給客戶。這其實就是電子業的方法，黃亞興把它搬到傳產來執行。
透過「做專、做精、做強」，當你在市場裡面跟全球一線客戶長期合作，不斷強化技術、建立口碑，成為業界公認的合作夥伴時，你的口碑就會慢慢起來。第二、第三層客戶也會開始認識你，訂單也會自己找上門。這就是「系統化」與「國際化」的價值。
尤其是在面對國際大廠的時候，怎麼讓我們的系統、我們的資料、我們的溝通流程，可以快速、無縫地跟客戶接起來，讓客戶覺得沒有落差，覺得我們是可以即插即用的夥伴。時碩在系統上投入很多，包括 ERP、PLM、品質系統、製程追溯等等，讓傳統產業也用科技的方式管理，而不是只靠老師傅的經驗。
時碩經營心法三：組織要變大，先從變小開始，打造阿米巴式團隊結構
黃亞興常用 C、S、O、P （文化、策略、組織、人才）來講時碩的文化。他表示，企業最終的目的當然是要賺錢；策略上，時碩拓展多元的利基市場，提供全方位、一站式的價值服務，去強化核心客戶的黏著度。
組織上，時碩打造的是一個授權、扁平、以客戶為中心的「阿米巴式」團隊結構。人才上，時碩不只是「用人」，而是「養人」，希望培養可用之才，也希望把共享的果實變成大家的成就。
例如，時碩把大組織拆成一個一個可運作的小單位，每一個單位都像一個小型事業體，清楚知道投入、產出、目標、責任，然後彼此之間串成一個系統。
當組織扁平化，就可以把「分工合作」變成「合作分工」，從整體的目標往回定流程，從源頭把問題解決，讓每一個小單位直接緊扣著客戶。
黃亞興用簡單的數學來解釋。如果把組織的整體競爭力看成 0 到 100 分，基層也許是 60 分，中階主管是 80 分，高階主管是 90 分。要把高階主管從 90 提到 95 分很難；可是如果你能讓 80 個基層員工每個人都進步 5 分，整體戰力的提升是非常可觀的。
從五項修練、學習型組織、系統思考、文化、人才、扁平化。黃亞興說，他所分享的這些觀念說穿了，其實都是「人性」。
尤其，在今天的環境裡，少子化、供應鏈重組、地緣政治風險，各式各樣的挑戰同時發生。企業能不能活下去，不再只是看規模大小，而是靠人才。這個組織的文化氛圍能不能讓人願意留下來，領導能否得人心，激勵員工進步，讓人人都有創造價值的空間。
例如，時碩談轉型時，會讓團隊自己去定義四個問題：策略是什麼？路徑是什麼？行動是什麼？指標是什麼？讓大家輪流上台分享，用公開透明的方式激勵大家，讓大家參與，而不是只有高層在想，其他人都在等老闆下指令。
另外，他們在工廠裡也設了很多看板，這些看板不是貼給老闆看的，而是貼給員工們看。告訴大家你在做什麼，別的單位看到你在做什麼，大家互相學習，共同掌握資訊，創造綜效。
時碩也常常要求團隊看報表，讓第一線的團隊知道自己「投入了什麼、產出了什麼」，一個月看不懂沒關係，兩個月開始比較，三個月以後，大家已經會開始看趨勢，開始在意數字。當他知道他的單位盈不盈利、效率好不好，且與他的績效息息相關時，他就會跳脫員工的角度，開始用企業家的高度去思考，並開始懂得承擔責任。
時碩經營目標：成為核心客戶心目中最可靠的「忠實的老二」
黃亞興表示，今年他花了很多時間跟公司團隊上課，因為他認為做生意不再只是「看到客人有生意就去接」，而是要先弄清楚這個生意的未來趨勢在哪裡？我們應該具備什麼樣的能力？我們要怎麼樣迭代，避免自己落後？
「我們的目標，是成為核心客戶心目中最可靠的『忠實的老二』，」黃亞興說，換言之，就是我們幫你賺錢，我們是你最信任、最可以倚賴的夥伴。時碩希望在傳統產業這個領域，做出一個世界級的平台，做到「一站式需求，我們全包」。
他更表示，未來是「剩者為王」時代，你要活得比客戶久，客戶才會真正信任你；你必須在全球的利基市場裡，提供多元的一站式服務能力，同時必須有科技能力，能夠帶著夥伴一起持續創新、一起打群架，才能成為產業的帶頭者；更要懂得跨國經營並發揮在地優勢，才能在全世界任何地方都站得起來。
黃亞興精彩誠摯的經營心得分享，讓在場與會者都深有所獲，現場發問請教者相當熱烈。黃日燦表示，黃亞興令人佩服的地方就是讓公司從「不怎麼樣」變成「非常怎麼樣」；變得想進這間公司，你「不怎麼樣」都不行！
但他也在結尾時提出，對老闆來說，常常是「知難行易」，也就是一旦老闆認為應該做什麼，就會推著公司去做；可是對老闆以外的人，卻常常是「知易行難」，因為員工都聽過、都懂，但真的要做到很不容易，尤其黃亞興同時經營四個完全不同的產業，還要做到中外並行，就更不容易。
黃日燦說，他曾對黃亞興說，你跟我兩個人一起出海坐郵輪一個月，把手機放在公司，看公司會變成怎樣？他建議每一位老闆都應該試試，把自己抽離一段時間，看看組織能不能依舊運轉得很好。
