台灣產業創生平台於9月26日所舉辦的年度盛會──「2025年台灣企業升級轉型論壇：從有限賽局邁向無限賽局」，除了由平台創辦人暨董事長黃日燦親自解析最新發表的《2025年台灣企業升級轉型調查白皮書》外，今年特別安排三場專題分享及一場圓桌論壇，讓與會者對產業現況有更深入的認識。
三位講者貴賓分別是瑞儀光電董事長暨總經理王昱超、信驊科技董事長暨總經理林鴻明、臺灣大學國企系名譽教授暨誠致教育基金會董事長李吉仁；並由黃日燦主持圓桌論壇，以「從有限賽局邁向無限賽局：企業領導人的抉擇與佈局」為題，邀請三位專題演講貴賓一起交流討論。
以下為三場專題分享及圓桌論壇的重點內容摘要。
王昱超：面對傳統框架與有限賽局：年輕領導者的破局思維
瑞儀光電董事長暨總經理王昱超表示，瑞儀1995年在高雄前鎮成立，今年剛過30歲，2023年我剛回來接班後，2024年的營業額做到516億元，每股稅後盈餘15.63元，已連續7年賺進1個股本，創下歷史新高。
我們的工作非常專注於開發背光模組產品，全球有二、三十家背光模組廠，我們之所以能賺錢，是因為我們在整合化學、模具及製程方面的服務做得很好，這是我們的優勢。
過去30年來，我們的背光模組的產品都在中國大陸製造，營運範圍主要在台灣及大陸；但今日市場需求變得非常熱門，因此，我們透過併購及一些戰略部署，已經走向全球。我們的研發總部在高雄，但現在我們在芬蘭、加拿大、瑞典和瑞士當地都有團隊了。
在製造方面，除了台灣和中國，我們在馬來西亞的廠今年一月開始生產，越南廠預計在十月底啟用，成為我們第五個生產地。在營運上，以前客戶比較集中，業務運作較安逸，不需要頻繁拜訪客戶，如今我們展開許多新事業，也在美國及日本設立銷售及售後服務團隊。
此外，針對當前不穩定的政治局勢，我們除了進行多項跨國併購，並在新加坡設立第二家分公司，將來若台海發生危機，我們還能夠支付員工薪資、滿足客戶需求，以及維持各品牌的運營。因為我認為現在全球穩定性有限，我們必須做好充分準備，採取相應措施。
2023年我剛接手公司時，我收到一個讓我覺得沉重的報告，OLED與MicroLED這些自發光技術，完全不需要背光模組的新技術。2024年開始，我們主要客戶首度量產OLED顯示器時，這對我們來說是一個重大挑戰。
過去柯達與Nokia，這兩家公司做了所有正確的事後，最終還是失敗了。我覺得這很像我在2023年8月看到的情況，即使我接班時，LCD仍有很好的發展空間，但我相信我的美好時光不多了，所以我開始研究我們未來光學的趨勢，部署次世代的光學技術。
我認為真正的領導，不是看見才相信，而是先相信，才能帶領團隊看見。也就是轉變思維，先相信未來的可能性，才能帶動行為的改變。小時候讀過的一本書《小王子》，有一句話讓我很有共鳴：「要建造一艘船，並不是請大家去收集木材並分配工作，而是先激發所有人對遼闊海洋的嚮往。」作為一家擁有豐富能量的台灣半導體晶圓光學公司，我們依舊充滿希望，只是我們不能永遠待在一個賽道裡，所以我需要做的第一件事就是設定目標。
我剛接班時就去拜訪客戶，聽到他們對瑞儀的期許與擔心，還有他們對瑞儀10年、15年後的期待。為了快速取得先進光學技術，從2023年開始到現在，瑞儀連續跨國併購芬蘭、丹麥等三家光學新創公司，併購這三家公司完全不是基於財務考量，我進行併購時也碰到不少挑戰，但為了達成我提到的目標，我認為併購是最好的方式。
因為，我買這些公司也買了他們的人脈，每一間公司的人脈都是在這個領域30年來最專業的；即使3間公司被併購時都在虧錢，但這才是瑞儀的機會，代表他們的東西都還未商品化，如果已經商品化，可能就需要花更多錢去併購。
目前瑞儀有35個不同國籍的員工，從教育訓練、新舊員工及新舊事業部融合等都有許多挑戰，還要符合股東與員工的期待，我給自己的KPI不是搶先推出新產品，也不是短期營收，而是我們要成為持續陪客戶走到最後的人。
林鴻明：選擇專注：從技術利基走向無限賽局
信驊科技董事長暨總經理林鴻明表示，信驊的創業對我來說，也是人生的驚喜。如果你在2004年投資信驊，2025年的今天，它的投資報酬率已經增加了2千倍。在過去近20年中，我們年成長率保持在35%，一家公司在20年內每年平均複合成長率有35%，是非常困難的。加上我們的通用伺服器能夠達到80%的市場占有率，在過去半年的大環境下，在伺服器市場，這都是一個相當顯著的成就。
因此常有人問我，如何能做到這件事？我認為，努力是基本的。很多企業很努力，也有很好的人才，但不見得都能達到35%的年成長率。事實上，如果你逮到一個浪潮，然後在這個浪潮上，這個浪潮就會帶你往前走；假如是在浪潮的尾巴，你無論如何努力，浪潮可能就會越來越遠。因此，每個企業都要嘗試去逮住一個浪頭。
逮住雲端運算的浪頭其實是超乎我們預期之外的，信驊在2004年成立時，當時雲端運算的概念尚未出現，iPhone是在2007年才推出的。我剛成立時也沒有這個資源，我認為未來是這樣的世界，只是少了一個晶片，我們逮住機會就把它做出來了。
我是IC界的老兵，見證了半導體的成長過程。記得我大二時，系辦舉辦參訪，參觀了一家電子所的RCA示範工廠，當時公關對我們說，全世界會設計IC的大概只有三十幾人，電子所有幾位，當時我想，哇，設計IC這麼偉大，我就立志要做IC設計。
IC產業是什麼呢？大家可能不太了解，我做了39年，簡單來比喻，IC產業就像拍電影一樣，需要一個好的劇本、精心製作和良好的行銷。電影拍板之後，它的產出就是底片。同樣地，IC的產出就是光罩；假如賣得好，光罩就很有價值，假如賣不好，光罩就跟底片一樣，可以丟掉了，IC產業大概就是長這個樣子。
我們做第一代遠端伺服器管理晶片（BMC）時，只要花兩千萬元新台幣就可以做出一個BMC，當時製程不像現在這樣複雜；如今，IC產業的進入門檻愈來愈高了，如果我們要開發一個12奈米的晶片，需要兩千萬美元；如果要跨入5奈米晶片，可能要準備20～30億元。
當我們在追求無限賽局時，我很推崇一本書《從0到1》，作者寫出「完全競爭」與「獨占事業」的不同。假如你擁有一個寡占企業時，它的價值是很高的；假設你要成為永續的企業，你要盡量成為一個獨佔的企業。
有人問我們，為什麼你的BMC可以拿到80%的市占率？這個晶片市場的特殊之處在於，它需要開發許多軟體，如果客戶要把你的晶片換掉，它的軟體風險是大的，所以它變成一個很大的保護傘；當我擁有一個這樣很強的cash cow（搖錢樹）時，我就有機會去發展第二、第三個產品線，這是一個永續的策略與方法；假如你沒有一個很強的搖錢樹，你要去發展無限賽局是危險的。
當年我要創業時，廣達董長林百里曾說：「未來的計算就像電力一樣，你隨插隨有。」當時大家還不知道什麼是智慧型手機，等到大家明白什麼是雲端計算時，整個伺服器市場已蓬勃發展。信驊最大的恩人就是林百里，當年我們有機會被廣達選上，成為合作夥伴，可以說沒有廣達，就沒有今天的信驊。
我們在雲端的浪頭上，享受到非常多的優勢，因為智慧手機的起來，讓信驊有機會可以成為雲端關鍵晶片的領導者。還有一個重要關鍵就是我們的管理風格很像Netflix；Netflix認為，企業要成長有三點很重要，一是提高人才密度，二是鼓勵講實話，三是充分授權。我認為這三點也是邁向無限賽局很重要的基礎。
信驊市值兩千億元，但是我們只有不到150位員工，不僅人才密度高，也鼓勵講真話與充分授權。創業之前，我沒有領導公司經驗，但信驊是慢慢成長，讓我有充裕時間去當領導。一個獲利公司有很大好處，就是我可以平常心，充分授權，因為口袋深，經得起犯錯。張忠謀曾說，領導者最重要特質是誠信。我們公司也是講真話，用這樣的方式來領導。
我是技術出身，右腳比較強壯，花很多時間在研發上；有些人問我為什麼不用左腳（併購），等信驊衝破百億元營收時，就會考慮用左腳。我希望信驊對人類科技文明有貢獻，希望能成為像台積電這樣的公司，這是我們追求目標。但要做出成績，企業就要有容錯文化，否則公司永遠就是一代拳王，只能做一代。
台大李吉仁教授、信驊科技林鴻明董事長、台灣產業創生平台黃日燦創辦人、瑞儀光電王昱超董事長。圖片來源：台灣產業創生平台
李吉仁：邁向無限賽局：策略思維與執行力
臺灣大學國企系名譽教授暨誠致教育基金會董事長李吉仁表示，在商業世界裡，很少看到真正一次性的賽局，除非是賣地攤貨，今天賣完，明天就沒有了，那就是有限的賽局，所有的商業賽局其實都是無限賽局。
無限賽局的關鍵不在賽局本身，而在於我們的心態。因此，即使你無法選擇賽局，也不知道這個賽局明天是否結束，但你可以選擇用有限思維或是無限思維，去應對變化與存續。
無限賽局應用在經營上有幾個重點：第一，規則本身會變動；第二，你現在的思維決定了最終的長期目標；第三，競爭對手不是他人，而是你自己。你要如何打敗過去的自己，迎接未來的自己，從未來的自己來看你明天要做什麼。
另一個重要點是，KPI不是外在的，而是你內在的要求，其實就是持續前進，才能保持永續。如果你專注於企業的發展，你會發現在追求成長的過程中，沒有一個人能自然而然達到最終的永續，從成長到永續之間可能會出現各種情況。
然而，我們看到許多公司能夠持續發展，甚至保持永續，很大程度上取決於在轉型的環境中，能去面對非線性的轉變；許多證據顯示，這個環境的挑戰越來越大。
在公司的發展過程中，轉型是必經之路。轉型本來就是常態。轉型到底好不好？事實上，答案可能出乎你的意料。麥肯錫數據顯示，只有低於1/3的少數公司成功。為什麼不是超過一半？往往就是冰山下的三大部分沒有跟上；組織沒跟上去、沒有對的人才、文化沒改變。其中的關鍵更在領導力，特別是轉型領導力。通常，一家公司的問題都在前三排，關鍵更在主席台，東方社會制度不是那麼健全，老闆的領導力就相當關鍵，才能帶動轉型，這件事愈來愈重要。
台灣企業經常會低估領導力的需要，覺得老闆在，就是領導力，但是老闆的領導力也有不靈或是退休時，我們過度低估領導力的重要性，高估它的難度。如果你站在現狀看未來，就不敢看太遠；瑞儀就是敢相信，所以跳三級，而絕大部分人是看到才相信。你相信明天，不敢相信後天；但從長遠回來看，才知道未來機會在哪裡。
此外，在轉型過程中，有兩件事很重要，第一，大家都要學新技能，這個新技能要如何產生，就要改變傳統的績效管理模式，把任務、策略與個人發展目標都加進去。第二，身為領導者，你要從自己開始改變，因為，無限賽局是你選擇出來的，是你的心態導引你的行動才能鋪展出來。
我的觀察是，很多公司都建構沒有中長期思維的習慣，都是客戶告訴你機會在哪裡，但是也只告訴你未來一兩年的機會。在此慣性下，等到有一天要開闢新賽道，就發現自己沒能力。
其實，建構中長期思維的習慣並不難。首先，策略不是水晶球要看得很精確，而是回到公司核心能力去思考。其次，台灣老闆太機靈，對機會的判斷是從生意來，而不是從公司來看，所以也影響了員工無限賽局能力。所以領導者如果要啟動改變，就要先讓組織3/4的員工也認為要改變。
＊本論壇特別感謝下列贊助企業：台企再造管理顧問股份有限公司、中華電信、CRIF中華徵信所、舊振南食品股份有限公司、環球晶圓股份有限公司、光寶科技、緯穎科技、PHI Capital & 卓毅資本、統一資訊。
