化危機為轉機 中磊十年布局、五年轉型的操盤心法

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台灣產業創生平台

走進中磊電子位於南港軟體園區的辦公室,一整排的會議室都是以各國知名山脈所命名,不僅反映出董事長王煒熱愛爬山的興趣,也展現出中磊在營運上不斷攻堅、再創高峰的企圖心。

2022年底才度過30週年生日的中磊,原本是一家單一產品線的小型網通設備廠,但王煒於2000年接掌總經理後,展開一連串的變革,帶領公司擴展多元化產品,發揮軟硬整合的優勢;2018年更是破釜沈舟,從ODM代工模式轉變為直接服務一線電信營運商的直供模式,在美中貿易戰與疫情期間取得不少紅利,2022年營收衝破600億元大關,創下歷史新高,在沒有富爸爸的台灣網通設備廠中獨占鰲頭。

從利基市場勇闖主流

中磊成立於1992年,最早以軟體為核心,固守在網路列印伺服器(print server)單一產品的利基市場,隨著寬頻進入每個家庭,利基市場逐漸變成主流,中磊在這個轉變中也遇到一些困難,既有團隊還停留在為特定品牌ODM代工的模式,雖然眼前還不錯,但是隨時都有被轉單的風險。

在中磊榮譽董事長暨共同創辦人王伯元的邀請下,王煒在2000年加入中磊擔任總經理,這時他面臨一個重大決策:要進入主流市場並發展完整產品線的核心能力,還是繼續留在利基市場、把利潤守好?他下了一個賭注,進入主流市場,毛利雖從30%腰斬為15%,但營業額從1,500萬美元成長到1億5千萬美元,一口氣增加10倍。

為了建構應有的技術能力,王煒將研發團隊從原先的20至30位擴大到近200位,並改成「賣硬體送軟體」的商業模式,保有15%的毛利率,同時也拓展多元化的產品線,從列印伺服器到路由器、WiFi、光纖等新領域。

代工價值被壓縮,決定跳過中間商

在中磊成立的前20多年,一直都是與歐美設備品牌大廠合作,不過,這些品牌廠不僅被華為打到節節敗退,也因為不斷併購整合而出現財務上的問題。

王煒坦言,這些客戶經濟規模放大後卻無法確保價值,顯然併購是失敗的,但它們仍要求更大的經濟規模,導致中磊一直被邊緣化,「隨著設計與軟體趨於標準化,廠商的毛利率僅剩下15%,價值被壓縮得很厲害!」王煒感嘆地說。

後來營運商發現,核心技術都是台灣廠商在做,因此也想要跳過中間商,給了台灣廠商直供給營運商的契機,「轉型是被迫的,也勢在必行!」王煒堅決地說。

因應美中貿易戰,中磊迅速調整戰略

2018年夏天,是中磊的重要拐點, 王煒正式跟歐美與中國代工客戶攤牌,要直接服務電信營運商,其中的關鍵因素就是美中貿易戰。  

當時,美中貿易戰一觸即發,網通設備首當其衝,美國首先對中興、華為下禁令,接著又針對中國供應鏈祭出關稅制裁,王煒嗅到詭譎的氣氛,「這是難得一見的危機,也是千載難逢的契機」,決定搶先啟動規劃多年的直供(go straight)模式,飛去美國逐一與營運商溝通。

另一方面,王煒也當機立斷,啟動中國以外的生產布局。當時絕大多數台廠都選擇前往越南設廠,他幾經評估,認為北越的量體無法支撐整個中國供應鏈的轉移,包括三星電子、筆記型電腦供應鏈都大舉前往設廠,很快就會重演長三角勞工短缺的問題,因此他斷然決定前往菲律賓設廠。

之所以能快速反應,王煒認為關鍵在於中磊沒有母廠,具有自主營運的能力,包括設計、製造都在自己手上,可以掌握決策的時效性,即刻進行整廠遷移。相較而言,其他多數中大型網通設備廠商都要等富爸爸、富哥哥決定,不具備整廠迅速佈建的靈活彈性,就得付出決策延遲的代價。

五年完成轉型,繳出亮眼成績單

原本王煒盤算,在美國改成直供模式後,ODM業務將大量流失,大概要蹲3到4年,才能把ODM業務的四成營收補回來;結果川普貿易禁令出手後,改寫了整個戰局,中磊向客戶承諾,只要客戶確保未來三年的訂單,關稅的問題都由中磊負擔,惟希望客戶多付5%的費用,補貼中磊將產能移往東南亞所增加的成本。

結果這樣的條件,獲得美國三大電信營運商全數買單,不僅保證三年訂單,還不准中間商換掉中磊。2018年5月,王煒在吃下三年訂單的定心丸後,立刻著手將產能大量往菲律賓遷移,結果不僅在北美原先的ODM客戶沒有轉單、還一口氣拿下許多營運商的新訂單,中磊成為美中貿易戰的一大贏家。

王煒欣慰地說,中磊至此已完成重要轉型。2018年中磊營收約11億美元,ODM業務約佔整體營收四成,到了2022年營收倍增到22億美元,直供比重已經超過八成,「從ODM轉向直供是個很大的賭注,但現在回過頭看,這個策略毫無疑問是成功的。」

深化產品線與組織文化

目前中磊在家用寬頻領域已經完整涵蓋Wi-Fi路由、5G、光纖及cable接入、物聯網家庭應用、小型基地台(small cell)在內,暫時沒有買技術的需要,不過,王煒希望產品線從家用往雲端的方向延伸,有些技術如有所欠缺,歐美有些公司可能是潛在的併購標的。

至於在組織方面,中磊在採用直供模式後,不管是美國、印度、日本、歐洲等國家,會持續針對這30至40家重點營運商挖深溝,就需要更綿密、複雜的組織管理,也需要培養更多全球化經營的人才。

【創生觀點】全球地緣政治衝突下,企業必備的應變能力

  1. 中磊掌握美中貿易戰的情勢,讓原先只敢偷偷做的直供模式浮上檯面,並且在美國營運商三年訂單的保證下,快速將產能從中國遷往菲律賓,帶動了營收的快速成長,堪稱化危機為轉機的絕佳典範。台灣企業在歷史長流中的歷練太淺,過去幾十年幾乎從未遇過外在環境發生這麼重大的變化,久而久之也就喪失了如何因應處理拿捏的本能,不像歐洲老牌企業身經百戰;全球地緣政治的衝突短時間難解,中磊快速應變、搶得先機的作法頗值得大家參考。
  2. 台灣企業有個常見的現象:最高層的經營團隊比較國際化,但往下層次的團隊就有一段差距。隨著中磊轉型成功,客戶群與銷售模式也都發生重大轉變,不能僅靠原有的本地團隊來面向國際市場,必須招募並培養更多的跨國在地經營人才,而且不只是生產或銷售人才,還要包含研發、財務、人資、營運等各種專業。  
  3. 為了吸引及留住人才,提供員工多元的激勵制度是必要的,很多電子業在幾年前政府實施員工分紅費用化新制後,好像就忘了有這些股份獎勵手段了。其實善用股票選擇權及限制型股票,可以確保經營團隊的穩定性,目標應該是員工至少要持股15至20%,否則恐怕會有長期經營權不夠鞏固的風險。另一方面,公司賺到的錢如何跟股東、經營團隊、員工去合理分享,也要有個宏觀而周延的思維架構,這是台灣企業未來永續經營的重要課題,尤其是有跨國營運的台灣企業更是如此。

「美中貿易戰是難得一見的危機,也是千載難逢的契機!」

——中磊電子董事長王煒

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